Verbinden en confrontatie




We herkennen waarschijnlijk allemaal het proces van verbinden: contact maken, verbinden met de ander en je terugtrekken. Een proces dat zich dagdagelijks voltrekt tussen mensen, ongeacht context of situatie.

In dit contactproces komt het heden, verleden en toekomst van individuen samen. We projecteren onze ervaringen en herinneringen in het contact met de ander net als onze behoeftes en verlangens.

Als coach faciliteer ik mensen aware te zijn van het nu. Bijvoorbeeld door te ervaren wat je nu denkt, of hoe je je nu voelt of door te ervaren wat de ander met je doet. Om daar vervolgens naar te kunnen handelen. Het is als een pendelbeweging. Bij jezelf zijn en dan weer met je gedachten bij de ander zijn. Extreem belangrijk voor leiderschap en ook voor samenwerkingsprocessen. Omdat mensen vaak achteraf, nadat een gesprek heeft plaatsgevonden, terugkijken, om vervolgens erachter te komen dat ze eigenlijk iets anders wilde in dat contact. Awareness is ondersteunend om in het nu te kunnen handelen conform wat je denkt, voelt en vindt.

Vorige week sprak ik een oud-collega over dit contact begrip. Zij had recentelijk een nare confrontatie ervaren met haar leidinggevende. Tijdens een teamsessie kreeg zij op een negatieve manier kritiek en de woorden kwamen hard binnen. Mijn collega vertelde mij het effect van de kritiek op haar zelf: ‘ik verstijfde, werd emotioneel en ik kreeg hartkloppingen. Op dat moment kon ik ff niks. En mijn leidinggevende had eigenlijk geeneens in de gaten dat hij kritiek gaf. Allerlei gedachten gingen achteraf door mijn hoofd. Een daarvan was dat de heftige reactie op de kritiek aan mezelf lag. Ik reageerde immers lichamelijk heftig. Daar kon mijn leidinggevende niks aan doen.Ja, hij had de feedback regels kunnen volgen, maar kennelijk was hij zich daar niet van bewust.De andere gedachte was, wat ik in het moment van kritiek krijgen had kunnen doen? En nog een gedachte ging over wat ik er nog mee wilde doen, nu 2 weken later.’

Om die vragen te beantwoorden hebben we gekeken naar het contactproces zoals ik in het begin beschrijf. En dit vanuit de ik-vorm geëvalueerd. Dan krijg je dit:

  1. Ik zie mijn leidinggevende

  2. Ik hoor zijn woorden

  3. Ik reageer fysiologisch, hoge ademhaling, bonzend hart, droge mond

  4. Ik bevries figuurlijk tijdelijk

  5. Ik herstel doordat de fysiologische reactie afneemt

  6. Ik kan weer rationeel zijn

  7. Ik ben weer in control met mezelf


‘Deze 7 stappen voltrokken zich toen in 3 minuten. Vervolgens heb ik er het weekend dat daarop volgde last van gehad.’

De stap tussen 2 en 3 en tussen 5 en 6 hebben we expliciet besproken.

Terugkijkend op de ‘confrontatie’, kon mijn collega een inwendig stemmetje terughalen in de trant van ‘doe ik het weer niet goed!’ We hebben besproken waar dit vandaan kwam en wat dat verder met haar deed. Door dit zo expliciet te rationaliseren kon zij er afstand van nemen. Haar reactie was letterlijk ‘Aha daar ging ik dus de mist in! De reactie van mij op de botheid van mijn leidinggevende, had deels te maken met een andere ervaring in mijn leven.’ Tevens kwam aan de orde dat zij de kritiek ook volledig buiten zichzelf had kunnen houden door een andere mindset, en te denken ‘wat zegt deze kritiek over jou?’

We hebben vervolgens het herstel besproken tussen stap 5 en 6. Eén van de fysiologische effecten van angst is stress. Angst voor de aanval van kritiek en daarbij het gevoel van afwijzing. Stress brengt een piek teweeg in de aanmaak van cortisol met als effect dat je gespannen blijft. Cortisol wordt ook wel het stresshormoon genoemd en in dit geval betrof de reactie ‘bevriezen’. Cortisol neemt af als er weer rust ontstaat en kan versneld afnemen door een paar keer goed diep in en uit te ademen.

Het moment van in-control zijn over de situatie is het moment om awareness te vergroten. Feitelijk zou je in-control zijn kunnen vervangen door awareness. In-control zijn heeft betrekking op beheersing, terwijl awareness betrekking heeft op in-contact-zijn. In-contact-zijn biedt variatie, keuzemogelijkheden. Awareness is het proces van in-contact staan met je behoefte. In het voorbeeld met de leidinggevende de behoefte om zijn kritiek buiten te laten.

Contact maken, verbinden en terugtrekken, een basispolariteit voor groei en ontwikkeling. Maar ook een proces dat kan leiden tot stagnatie en verstarring. In die zin is het van belang om het voorval uit te spreken met de leidinggevende, zodat er lering is van beide kanten. En, zie mijn eerdere blog over ‘onafheid’,  het verval te afronding te brengen. Zodat de cyclus van groei en ontwikkeling kan doorgaan.



Pierre Mellegers