Er is geen weg terug

Dat klinkt onheilspellend maar is het niet. Als je eenmaal aware bent kun je niet meer niet aware zijn.

Awareness is dat deel van onze emotionele intelligentie dat ons in staalt stelt om actief in contact te staan met alles wat zich in het nu aandient.

Volgens Dr. Daniel Goleman, wetenschapper en schrijver over emotionele intelligentie, stelt awareness ons in staat tot emotionele zelfbeheersing en positieve beïnvloeding.

Awareness onderscheidt zich van bewustzijn in zoverre dat bewustzijn een tijdelijke vorm van helderheid is. Awareness is er altijd. Het is continu weten en ervaren.

Het krachtige aan awareness is dat het je naar een actieve staat van zijn brengt. In contact met jezelf en in verbinding met de ander. Aware zijn in verbinding is diepe empathie. Sensitief zijn in de wisselwerking, in boven- en onderstroom.

Awareness in verbinding stelt je in staat om te benoemen wat er is. Van inhoud naar proces en relatie. Dat is spannend en verhelderend tegelijk. Het is contact maken in het nu.

Je creëert focus door je aandacht te richten. Op dat moment ontstaat er een voorgrond tegenover een achtergrond, als een contrast. Zo kun je ook datgene wat naar de achtergrond verschuift naar de voorgrond brengen. Puur door je aandacht te verschuiven. Van fixatie naar wisselwerking.

Awareness is het diagnosemiddel bij uitstek om op verschillende levels van aandacht te luisteren. Het herkennen van de mentale grammatica van de ander en die van jezelf.

Aware zijn is sensitief zijn. Open staan voor alle prikkels om je heen en de effecten daarvan op je persoonlijke staat van zijn. Wat doet context met je? De ander? De wisselwerking? Awareness prikkelt onze zintuigen en aangewakkerd met nieuwsgierigheid ontmoeten we oordeelloos. Er is wat er is.

Aware zijn is luisteren naar wat er is en naar wat er niet is. Dat ontbrekende deel vullen we doorgaans onbewust in. Awareness brengt dat naar de voorgrond.

Pierre Mellegers start in november, december en januari met een reeks awareness workshops van een dag.

  • Voor leiders die dieper in verbinding willen staan met mensen aan wie ze leiding geven.
  • Voor coaches die procesdiagnostiek eigen willen maken.
  • Voor professionals die hun contactstijlen willen verbreden en verdiepen.

Wil je ervaren wat awareness voor jou kan betekenen, meld je dan aan via Pierre@dutchleaders.nl

Bij voldoende interesse worden workshop data gepland.

Pierre Mellegers McM

  • Expert in gestalt psychologie en awareness ontwikkeling (Eagt certified)
  • Veranderkundige (SIOO)
  • Systemisch theorie (Hellinger)

Blijf jij jezelf of wil je veranderen?

Wie wil er nu werkelijk veranderen? Echt veranderen. Iemand anders worden dan wie je nu bent. Iemand worden zoals anderen zouden willen dat je was. Ik vermoed niemand. Wij zijn niet of-of, wij zijn en-en.

Toch richten veel verandertrajecten en ontwikkelingsprocessen zich op de vraag: wat wil je veranderd hebben? En om deze verandering te realiseren wordt de nieuwe situatie afgezet tegen de bestaande en een traject gestart. Een soort van of-of. Van hier, naar daar. Van onzichtbaar naar zichtbaar. Van naar binnen-gericht naar buiten, meer aanwezigheid.

Bij yin yang werkt dat anders. Geen of-of maar en-en. Open en gesloten. Duidelijk en ook vaag.

Yin en Yang zijn Chinese begrippen die verwijzen naar twee tegengestelde principes of krachten waarvan alle aspecten van het leven en het universum doordrongen zijn. Het yin-yangsymbool is de Oud-Chinese voorstelling van de kosmische dualiteit. Het zijn echter niet louter tegenstellingen, maar vooral complementaire (elkaar aanvullende) waarden. Alle gedragingen verenigd in 1.

Veranderen of verrijken. Als we het perspectief van yin yang verbinden aan de opvatting over veranderen dan is verrijken het nieuwe veranderen. Door te verrijken verbreden en verbinden we perspectieven. We voegen toe. Het is en-en. Stilstaan en versnellen. In verbinding zijn en terugtrekken. Feitelijk zoals onze gehele werkelijkheid is geconstrueerd. Als we respect hebben voor het verleden, is het verleden een basis voor de toekomst.

Vorige week was ik zelf heel druk. Veel afspraken. Team begeleiding. Coachings. Veel activiteiten in perspectief aan het plaatsen. Deze week meer tijd voor reflectie. Balans tussen veelheid en alleen met mezelf.

Iedere keer valt het me op dat als ik de tijd neem voor reflectie, dat ik andere perspectieven toelaat, ik mezelf aan het verrijken ben. Verandering!!!

Pierre Mellegers

Omgaan met beperkingen

Het is een bizarre causaliteit. Het werk van coaches/therapeuten bestaat bij de gratie van probleem gerelateerde vragen. Problemen kunnen we oplossen, of anders verwoord, het probleem tenietdoen. De collusie coach/coachee is daarmee een feit.

Echter er zijn vraagstukken waarbij deze causaliteit niet opgaat. Er is geen oplossing voorhanden. Dat is een wrange situatie, temeer omdat de mensheid in zijn eigen maakbaarheid is gaan geloven. Dat is iets anders dan perspectief, dat is er altijd. Vandaar de uitspraak ‘vanuit meerdere perspectieven kijken’.

Vanuit ontwikkeling geredeneerd kan je stellen dat we groei faciliteren. Elk probleem dat we tackelen draagt bij aan groei. Maar dat is een kwestie van perceptie. Overigens geldt voor veel functies een problem solving attitude; ter vergelijk management en leiderschapsrollen.

Er zijn veel onoplosbare vraagstukken en processen. Denk aan existentiële processen, rouwverwerking, bij begeleiding van ongeneeslijkheid, bij het gemis van een dierbare. Maar ook in organisatiecontexten kunnen tal van onoplosbare situaties zijn. Vraagstukken waarin het beleid niet voorziet of allerlei beperkingen oplegt. Denk aan eindigende salarisontwikkeling, stagnerende groei, einde carrièrepad, etc… (en waarin ontslag niet de oplossing is). Wat is dan het probleem?

Of je nu coach, therapeut of coachend leider bent; als er geen oplossing voorhanden is….. hoe benader je dan het vraagstuk? Als er geen causaliteit is tussen probleem – oplossing, wat is dan de node? En wat is je stijl van begeleiden/leiderschap? Welke kwaliteiten vraagt dit dan van je?

In mijn praktijk herken ik drie collusies. Drie causaliteiten die elk op zich een eigen stijl van begeleiding vragen:

Allereerst is er de causaliteit probleem – oplossing. De node is om de situatie op te lossen. Er is een dominante behoefte om voorwaarts te werken, het probleem op te lossen en verder te gaan. De begeleidingsstijl is oplossingsgericht. Veel vragen stellen, je hele awareness systeem inzetten en creativiteit bevorderen; dat is de attitude van de coach.

De tweede collusie is: beperking – acceptatie. Er is geen oplossing voorhanden; de node is om stil te staan, in het nu zijn. Op de voorgrond kan vermijding van pijn, verdriet, angst, onzekerheid staan. De begeleidingsstijl is erop gericht om de acceptatie te vergroten. Dat vraagt van de coach vooral een attitude van het mede-dragen van het proces, er zijn. Misschien wel de meest lastige stijl, juist vanwege het besef van het ‘nu’; dit is wat er is, en dat is ok!

De derde collusie categoriseer ik tot spiritulaiteitsvraagstukken. De causaliteit is: spiritualiteit – zingeving. Denk aan een scenario waarin alles aanwezig is om een succesvol leven te leiden. Er zijn geen problemen nog beperkingen en toch is er een gevoel van leegte. De node is gericht op betekenisgeving, purpose redefining. De begeleidingsstijl is activerend en vertragend. Pendelen tussen nu en toekomst.

Anderen helpen om problemen op te lossen is onze nature. Wij worden zelf gelukkig als we iets kunnen oplossen en bijdragen. Het wordt lastiger met beperkingen. De confrontatie met iets wat onoplosbaar is kunnen we doorgaans moeilijk verdragen. Juist in die processen kunnen we waarde toevoegen door het ondraaglijke draaglijk te maken.

Wil je eens collegiaal sparren over vraagstukken, neem gerust contact op.

Leiderschap en cultuur

Wat denk jij? Werk je in een hippe of hippie cultuur? Tja, wat is het verschil tussen die ene klinker zal je je afvragen. Een hippe cultuur ontwikkelt mee met de tijdgeest, terwijl een hippie cultuur is hangen blijven hangen in het verleden.

Overigens het belang van organisatiecultuur vliegt je om de oren. Cultuur is hot! En dat is ook logisch. Mensen maken in dit tijdperk waarin we leven nog meer het verschil dan voorheen. En cultuur is een synoniem voor hoe iedereen zich gedraagt in de organisatie. Dus als de drive er vanaf spat dan ervaart iedereen dat. (En dus ook de tegenhanger)

Maarrrr eerlijk, wat zie je hiervan terug in de praktijk?

Zijn organisatieculturen wel hip? Sluiten culturen wel aan bij de tijdgeest van mensgerichtheid? Wordt er bewust in cultuur geïnvesteerd? Is wat ‘verkocht’ wordt aan de poort ook de praktijk?

Beweging

Organisaties bewegen op dit moment over een dun lijntje tussen wie-ze-zijn en hoe-ze-willen zijn. Als een koorddanser. De oorzaak hiervan is te beredeneren vanuit een aantal ontwikkelingen:

  • Nieuwe generaties toetreders op de arbeidsmarkt ‘dwingen’ af naar meer flexibiliteit in work-life balance. Deze generaties organiseren zichzelf. Ze weten goed gebruik te maken van technologie en zijn wendbaar. Een organisatie is voor hen een ontmoetings- en ervaringsplek. En die plekken zijn er meer in wereld. Hoe organiseer je reiservaringen?
  • Robotisering, informatietechnologie, kunstmatige intelligentie is volwassen aan het worden en versimpelt onze routinematigheid. Wat voegt de menselijke factor toe in een wereld die gedomineerd door algoritmes? Wat is zijn purpose? Wat is de verbinding tussen purpose en de cultuur van de organisatie?
  • Social-demografische ontwikkelingen, multi-cultu samenstellingen van organisaties, creëren de roep naar nieuwe samenwerkingsvragen en morele codes voor goed werkgeverschap. Hoe toon je leiderschap in inclusiviteit?
  • Van organisaties wordt steeds meer flexibiliteit en wendbaarheid verwacht als gevolg van bovengenoemde ontwikkelingen. Cultuur is de smeerolie van de organisatie. Een op samenwerking gerichte cultuur heeft de competenties in huis om wendbaar te zijn.
  • Als je puur op aandeelhouderswaarde stuurt dan ben je op den duur ‘out of service’. Een langere termijn view voor alle stakeholders sluit aan op de koers die corporates willen inzetten. Nieuwe generaties willen triple-P-value: purpose, people, planet. Heb je een diehard tech-strategie, verbind deze dan met people purpose.
  • Antwoorden op deze ontwikkelingen zijn in progress. En tegelijkertijd is er veel transparantie over het wel en wee in organisaties; zodanig dat in het slechtste geval rottigheid zo op straat ligt. Cultuur stopt niet bij de grenzen van de organisatie; dat is inmiddels wel bekend. En dat het lijntje soms breekt zie je terug in hoge uitstroompercentages van tussen de 10% a 25%. Deze percentages zijn ruim genomen. Afhankelijk per branche zijn er verschillen in wat ‘geaccepteerd’ verloop is.

    Tegenbeweging 

    Bij hoge uitstroompercentages is er een hippie cultus gaande. Mensen zetten zich feitelijk af tegen het beleid. Er is in meer of mindere mate geen bereidheid tot maatwerk en het systeem dicteert. Overigens wordt het vertrek van mensen veelal vanuit een organisatieperspectief beredeneerd met argumenten als ‘de persoon fitte niet meer in de cultuur’ of ‘er is verschil van inzicht over de gewenste koers’, etc… Er zijn altijd redenen te vinden waarom iemand niet meer fit. Maar het tegengeluid is dat verschil in welke vorm dan ook, ook zijn waarde heeft. Uitsluiting impliceert dat iemand afgezet wordt tegen de norm. Maar stel dat de norm inclusiviteit is. Wat is dan het criterium?

    Als mensen het verschil maken dan is elk ongewenst vertrek toch volstrekt ongewenst.

    Hippie cultus, afgeleid van de Hippies in de jaren 60. Zij lieten een tegengeluid horen tegen de materialistische, kapitalistische wereld. Hippies gingen hun eigen cultuur creëren, met een eigen waardenpallet, gebaseerd op menselijkheid, liefde, samen zijn. 

    De organisaties waar een hippe onderstroom gaande is zijn ergens blijven hangen in hun ontwikkeling, het hapert. Het tegengeluid van medewerkers is dat zij een breuk ervaren in persoonlijke waarden. Euro’s voor mens!

    Als je als organisatie in de hippie fase zit, dan heb je als leider wat te doen. Het leiderschapsgedrag en het gehele waardensysteem van de organisatie heeft dan trekken van een bureaucratie: een veel te dominante hiërarchie, top down besluitvorming, overbodige interne controls en een mentaliteit die ik-gericht is.  Op de een of andere manier is dit tegennatuurlijk. Mensen zijn doorgaans behulpzaam, hebben iets voor elkaar over en tonen wel degelijk verantwoordelijkheid.

    En toch is er al decennialang een managementmoraal van control & command.

    Opwaartse beweging

    De tegenhanger van een hippie-cultuur is een hippere, moderne cultuur die rekening houdt met persoonlijke waarden en dagdagelijkse behoeftes van medewerkers. Van hippie naar hip en modern. Mee-ontwikkelen met de huidige tijdsgeest: open, ruimte om persoonlijke waarden in te vullen, gericht op ontwikkeling en mensgericht.

    Is dit lastig te organiseren? Nee, natuurlijk niet, daar is management voor uitgevonden. Maar het start wel bij leiderschap en bij de vraag ‘hoe je wil zijn als cultuur?’

    En ja, deze organisaties zijn er. Ze kenmerken zich door mensgericht leiderschap*, in présence heel bescheiden, per definitie inclusief en wij-gericht. Het collectief staat centraal, wellbeing en performance met en voor elkaar. En dat juist door onderkenning van alle persoonlijke waarden.

    Ik nodig leiders en hun organisaties uit om zichtbaarheid te tonen. En een voorbeeld te zijn voor organisaties die een transitie willen maken naar een hippe, moderne cultuur waar mensen met drive hun werk uitvoeren.

    Wij, Dutch Leaders, faciliteren op verschillende manieren podia om mensgericht leiderschap te ontwikkelen. Op 7 februari 2020 organiseren we een experience ‘mensgericht leiderschap’ met als gastspreker o.a. George Kohlrieser.

    Binnenkort meer over dit event via social media en onze website. Www.dutchleaders.nl

    *Mensgericht leiderschap stelt de mens centraal in de organisatiestrategie. Alles in de organisatie staat ten dienste van de mensen die er werken. De filosofie is simpel, goed zijn voor je mensen, impliceert dat mensen goed zijn voor hun omgeving. Organisaties die deze HR strategie als uitgangspunt bouwen aan een hippe, moderne cultuur!

    Pierre Mellegers

‘Je bent ten alle tijde meer dan je context’.

“Wie ben je zonder context? Zonder relatie, zonder activiteit. Dus louter jezelf, je uppie; wie ben je dan? Of misschien wel, ‘wie wil je zijn? Zonder context kun je van alles zijn. Totdat je het bent en dan ben je wat je op dat moment doet.

Dit stukje tekst schreef ik direct na mijn visit aan South Africa. Het voelde zo aan bij het zien van de vele rondlopende mensen. Ik had daar de gedachte bij dat ze geen bestemming hadden. ‘Ze zijn zoekend’, heb ik er van gemaakt. Arbeidsmigranten uit andere delen van Afrika.

Ik dacht aan onze wereld waarin we soms verlangen naar het ronddolen, gedachteloos, even geen bestemming, puur proces. Wij hebben de keuze. Switchen tussen heel druk zijn met iets, en dan weer ff niets. Ik had het idee dat de mensen die ik daar zag, hier 10.000 km vandaan, geen keuze hadden. En keuze vrijheid vinden wij toch belangrijk?

De context bepaalt voor een deel je staat van zijn, je welvaart. Een overtuiging waar diverse generaties in onze samenleving afstand van aan het nemen zijn. Wat kan ik doen? Is het nodig? Hoe dan? Vragen die me bezighouden na mijn visit aan dit fantastische land.

Instinctmatig zie ik altijd potentieel. In mensen. Dus ook in Zuid Afrika. Wat kan je doen? Wat kan ik doen?

Nu is het toeval dat ik via Arjan van Wijngaarden, een hele goede vriend van mij, in contact kwam met de Rim of Africa. En daar is zijn neef Ivan Groenhof de oprichter van. De Rim of Africa is een reiservaring, een beleving, Zuid Afrika te voet. 640 km lang, verdeelt in 8 etappes. Je kunt er één of meerdere etappes van reizen. Te voet door de bush, een week lang in contact met de natuur. Amazing wat dit met je doet!

Na mijn terugkomst in Nederland ben ik gaan puzzelen. Leiderschap, natuur, Zuid Africa, potentieel, People Stories. Mensen! Stel je voor dat we via via via, context kunnen creëren. In Zuid Africa. Potentieel in mensen aanwakkeren. Keuzevrijheid stimuleren. Ronddolen met een richting.

Ik durf het nog nauwelijks te delen, maarre met Dutch Leaders gaan we een South Africa leiderschapsevent organiseren. Eind september! ‘Scew it, just do it!’, een uitspraak die me intrigeert. Dus why not.

Context, een creatief proces, vol met potentieel. Ontstaat door verbindingen. Thanks so far Arjan, Ivan, Galileo, Enne, Camiel, Zwaantje.

Pierre Mellegers

Soft skills in de tech world

Er is een ontbrekend stukje in opleidingen en trainingen die stevig inzetten op onze mentale ontwikkeling. Ik heb het over studies in IT, Finance, Tech en in managementstudies waar emotionele ontwikkeling is gerubriceerd onder de noemer ‘people management’. Als een te managen activiteit. Ik vraag me daarbij af hoe je soft skills managed als je dit niet zelf op enigerlei wijze ontwikkeld hebt.

Natuurlijk hebben we een opvoeding genoten waarin onze (sociaal) emotionele ontwikkeling is gestimuleerd en voorgeleefd. En is onze puberteitsfase een disrupter om emotionele volwassenheid verder te ontwikkelen. Maar dan toch de vraag, is dat ooit uitontwikkeld? En is emotionele ontwikkeling niet een continu ontwikkelingsproces en per levensfase verschillend?

Dit ontbrekende deel, dit stukje van ons zijn en onze performance, schaar ik onder de noemer ‘emotionele intelligentie’. Het is dat deel in ons dat onze dagelijks staat van welzijn beïnvloedt. Wat we ervaren, onze manier van reageren, hoe we ons voelen, de wijze waarop we communiceren; dat wordt voor een belangrijk deel bepaald door emoties en gevoelens.

Emotionele intelligentie is in toenemende mate belangrijk aan het worden. De tech-ontwikkeling gaat sneller dan onze emotionele staat van zijn dat kan bijhouden. Een aanwijsbare oorzaak is dat er in de collegebanken slechts geringe aandacht voor is. Sociaal emotionele ontwikkeling wordt overgelaten aan het opdoen van levenservaringen, terwijl we inmiddels wel heel veel voorbeelden hebben van (jonge) mensen die last hebben van allerlei welvaartsaandoeningen, waarvan stress en burn-out de meest zichtbare zijn. Kijk naar onze kids; hoe leren ze achter een iPhone of MacBook sociale skills?

Als je goed om je heen kijkt, zie je een enorme behoefte naar het kunnen duiden van persoonlijke ‘gevoelservaringen’ en de emoties van anderen. Met name mensen in leidinggevende rollen ervaren de complexiteit van de diversiteit in persoonlijke emoties en gevoelens van mensen aan wie zij leidinggeven.

Dat ontbrekende stukje, dat niet in de schoolbanken wordt bestudeerd en doorleefd, is potentieel dat in elk van ons aanwezig is. Ik zie daarvoor een kans weggelegd voor het bedrijfsleven om daar exponentieel de aandacht op te richten en de balans tech – emotionele ontwikkeling in balans te brengen.

Laat professionals werken aan de ontwikkeling van ‘soft skills’, leer leidinggevenden om te gaan met de diversiteit aan gevoelens. En bouw aan een cultuur van inclusiveness, in de betekenis dat naast ratio ook emotie erkend wordt in allerlei vormen van samenwerking.

Dutch Leaders – mensgericht en maatschappelijk leiderschap

Pierre Mellegers

Ik – wij cultuur

Herken je de polariteit?

In een wij-cultuur zijn mensen op het collectief gericht; gezamenlijk doelen realiseren. In deze cultuur zetten mensen elkaar in de kracht en nemen gezamenlijk besluiten. Het karakter van samenwerken is win-win; “we moeten er samen beter van worden.”

In een ik-cultuur zijn mensen meer gericht op zichzelf, het eigenbelang. Er wordt wel samen gewerkt, maar het persoonlijk gewin is belangrijker dan het collectief. Je moet goed voor jezelf zorgen in deze cultuur. Het karakter van samen werken is win-lose; “You win and sometimes you lose.”

De polariteit beschrijft de extremen. Er is geen enkel oordeel of het één beter is dan het ander. Misschien voelt iemand zich beter in de ‘wij’-cultuurkenmerken en is een ander weer effectiever in de ‘ik’-cultuur. Zowel ik- als wij-cultuur hebben positieve als schaduwkanten. Als de balans te veel doorschiet naar wij-cultuur, is de kans groot dat individuele manifestatie niet geaccepteerd wordt; “Je hoofd mag niet boven het maaiveld uitkomen.” Daarentegen levert dominantie op de ik-cultuur, een organisatie op van éénlingen; “je moet persoonlijk zichtbaar blijven, anders doe je er niet toe.”

Het is voor een organisatie of voor een team noodzakelijk om op beide polen te kunnen bewegen. Op één pool bewegen impliceert dat de kwaliteit van de andere pool niet benut wordt. Juist in de polariteit huist het potentieel. De kracht van ‘wij’ uit zich vooral in gemeenschappelijk besluiten nemen, samen doelen realiseren en elkaars potentieel inzetten. De kracht van ‘ik’ uit zich vooral in de erkenning van het individu; het verschil dat één persoon kan maken.

Mogelijk herken je je eigen organisatie of team in de polariteit en is je vraag: hoe kan je loskomen van het extreem? En hoe kan je maximaal voordeel halen uit zowel ‘ik’- als ‘wij’-cultuur.

Verdiep je eens in mensgericht leiderschap en maak een transitie in waarden van ‘ik’ naar ‘wij’ naar ‘maatschappij’. Dat betekent dat je je bewust bent van je leiderschapswaarden en de manier waarop je hier uiting aan geeft in je organisatie of team. Met daarbij de vraag: op welke pool heb je iets te doen om de beweging tussen ‘ik’ en ‘wij’ te faciliteren.

Pierre Mellegers

Www.dutchleaders.nl

Je angst overwinnen

Vanavond mocht ik mijn verhaal delen aan een groep mensen bij de Rotary Vlaardingen. Het onderwerp ging over mijn kanaal overzwem estafette tussen Dover en Calais in augustus 2016. Even terug in de tijd.

Na afloop van mijn verhaal kwam er een vraag uit de groep over hoe ik met mijn angst om ben gegaan. Ik was destijds bang voor diep water, oftewel diepwatervrees. De angst die je ervaart is hetzelfde als hoogtevrees. En dan is 100 meter diepte op de Noordzee diep! Ik sprak direct uit naar de groep ‘face the fear’. Vanuit een overtuiging dat je je niet moet laten leiden door angst, maar dat het juist helpt om dat te onderzoeken. En tja, toen kwam de volgende vraag: ‘hoe dan?’ Hoe doe je dat? Ik was even stil. Tja, hoe deed ik dat. Natuurlijk wist ik het. Ik heb destijds een goede vriendin gevraagd, die geen angst heeft voor diep water en die ik goed ken, om me daarin te helpen. Ik vertrouw haar, zonder het dat ooit zo naar haar uitgesproken te hebben.

We hebben meertjes uitgezocht die diep waren, bijvoorbeeld het Oostvoornse meer met een diepte van 30 meter in het midden. In eerste instantie is zij tijdens de trainingen heel dicht bij me gebleven. En stap voor stap is zei op afstand gaan zwemmen, totdat er zo’n 10 a 15 meter tussen ons was. Ik bemerkte toen ook dat de angst verdween. Fantastisch dus! Uiteindelijk heb ik Oostvoorne een keer in m’n eentje over gezwommen met zo’n drijvertje voor als ik kramp kreeg. En mijn vrouw gevraagd om me vanaf de kant te volgen. Dat ging prima, zonder angst!

Dit was voor iedereen in de zaal herkenbaar en natuurlijk begrijpelijk dat het zo werkt. Toen kwam er toch nog een mooie reactie van iemand uit de zaal, die letterlijk zei ‘ja, maar je moet het wel doen, je angst aangaan, knap hoor!’

Tja.

In mijn vakgebied schrijft George Kohlrieser hierover, hij noemt dit Caring & daring. Veiligheid bieden en tegelijkertijd uitdaging. En dat het belangrijk is om je secure base te kennen. Dat is een persoon, of een ervaring of een symbool die je een gevoel van veiligheid verschaft, waardoor je de angst of de uitdaging aan durft te gaan.

Toen kende ik de zijn theorie nog niet. Maar nu achteraf realiseer ik me destemeer dat je angst aangaan bij inderdaad bij jezelf begint. Het is wel handig dat je gemotiveerd ben om er iets aan te doen. Maar, most of all, is het belangrijk om je secure base te kennen.

Dank aan Jacqueline Heijndijk voor de mooie zwemtochtjes te Oostvoorne!

Pierre Mellegers

De twee gezichten van de leider

Hedendaagse organisaties zijn binnenste buiten. Je kunt je als organisatie eigenlijk niet meer permitteren om in twee werelden te leven, die van de eigen organisatie en alles wat daarbuiten is. Voor windowdressing of powerplay is er geen ruimte meer.  Maar, hoe zorg je ervoor dat de organisatiewaarden ook buiten de organisatie beleefd worden?

Als je werkgeluk voor je medewerkers wilt, streef je dat dan ook na voor klanten, burgers, de familieleden van je medewerkers? Hoe zorg je er in je leiderschap voor, dat er geen verschil is tussen hoe je als medewerker of als klant/patiënt behandeld wordt? Hoe zou het zijn als goed werkgeverschap hetzelfde is als goed citizenship door organisaties? Er is denk ik nog geen woord voor organisaties die continuïteit creëren in hun core buisiness en tegelijkertijd continue maatschappelijke waarde creëren.

Het belang van waardenrobuustheid is steeds bepalender in leiderschap. Het is de package van purpose en hoe-je-de-dingen-doet; je values. Deze congruentie is key! Doen wie je bent, any moment, any place. Waarom is dat zo belangrijk? Heel simpel, omdat de context daarom vraagt. Als je de principes van VUCA-wereld begrijpt, dan besef je dat voorspelbaarheid, transparantie, veiligheid en in contact staan fundamentele waarden zijn om leiderschap in te tonen.

Je continu bewust zijn van je waarden, daarnaar handelen en een kompas zijn voor je medewerkers lijkt topsport. En dat is het ook. Het is de opgave van de hedendaagse leider.

Mijn collega Jeroen noemde het voorbeeld van een zorgorganisatie die gastvrijheid hoog in het vaandel heeft. Gastvrijheid voor zijn bewoners, en ook gastvrijheid voor de medewerkers. In leiderschap kwam dat tot uiting door een actieve mensgerichte stijl. Door medewerkers oprecht te laten merken dat je ‘blij bent dat ze voor je organisatie werken’. Voeding geven aan zorg, door je zorgverleners serieus te nemen in dagdagelijkse issues die er zijn, randvoorwaarden te creëren en aandacht te geven aan het menszijn achter de professional. Te luisteren en erkenning geven.

Deze uiting van leiderschap werkte zo aanstekelijk en erkenningsvol, dat het effect groot was. De intensiteit van aandacht voor bewoners en hun familieleden nam toe, zo bleek uit het belevingsonderzoek. Gastvrijheid! Is dit nu een fictief voorbeeld? Nee toch! Ervaar eens om je heen waar je de waarden van een organisatie beleefd. Waar het klopt als ‘ze zeggen dat je altijd welkom bent’, of ‘dat de relatie het uitgangspunt is’. Is iedereen in dat bedrijf echt geïnteresseerd in je?

Het interessante aan ons huidige tijdsgewricht is dat de maatschappij over de rode loper je organisatie binnenrolt. Iedereen kijkt mee in je keuken en social media is een interface. Buitenste binnen, binnenste buiten.

Het voorbeeld van de zorginstelling met de mensgerichte leiderschapsstijl is generiek voor elke organisatie. Erkenning en waardering zijn universele behoeftes. Interessant eigenlijk dat er dan zoveel varianten zijn in leiderschap. De grote vraag is, zijn leiders in staat om hun organisaties zo te leiden, om in de wisselwerking te staan tussen organisatie en maatschappij. Mensgericht te blijven kijken en business relevante vragen te vinden die een antwoord geven op maatschappelijke vraagstukken.

Pierre Mellegers

Verbinden en confrontatie

We herkennen waarschijnlijk allemaal het proces van verbinden: contact maken, verbinden met de ander en je terugtrekken. Een proces dat zich dagdagelijks voltrekt tussen mensen, ongeacht context of situatie.

In dit contactproces komt het heden, verleden en toekomst van individuen samen. We projecteren onze ervaringen en herinneringen in het contact met de ander net als onze behoeftes en verlangens.

Als coach faciliteer ik mensen aware te zijn van het nu. Bijvoorbeeld door te ervaren wat je nu denkt, of hoe je je nu voelt of door te ervaren wat de ander met je doet. Om daar vervolgens naar te kunnen handelen. Het is als een pendelbeweging. Bij jezelf zijn en dan weer met je gedachten bij de ander zijn. Extreem belangrijk voor leiderschap en ook voor samenwerkingsprocessen. Omdat mensen vaak achteraf, nadat een gesprek heeft plaatsgevonden, terugkijken, om vervolgens erachter te komen dat ze eigenlijk iets anders wilde in dat contact. Awareness is ondersteunend om in het nu te kunnen handelen conform wat je denkt, voelt en vindt.

Vorige week sprak ik een oud-collega over dit contact begrip. Zij had recentelijk een nare confrontatie ervaren met haar leidinggevende. Tijdens een teamsessie kreeg zij op een negatieve manier kritiek en de woorden kwamen hard binnen. Mijn collega vertelde mij het effect van de kritiek op haar zelf: ‘ik verstijfde, werd emotioneel en ik kreeg hartkloppingen. Op dat moment kon ik ff niks. En mijn leidinggevende had eigenlijk geeneens in de gaten dat hij kritiek gaf. Allerlei gedachten gingen achteraf door mijn hoofd. Een daarvan was dat de heftige reactie op de kritiek aan mezelf lag. Ik reageerde immers lichamelijk heftig. Daar kon mijn leidinggevende niks aan doen.Ja, hij had de feedback regels kunnen volgen, maar kennelijk was hij zich daar niet van bewust.De andere gedachte was, wat ik in het moment van kritiek krijgen had kunnen doen? En nog een gedachte ging over wat ik er nog mee wilde doen, nu 2 weken later.’

Om die vragen te beantwoorden hebben we gekeken naar het contactproces zoals ik in het begin beschrijf. En dit vanuit de ik-vorm geëvalueerd. Dan krijg je dit:

  1. Ik zie mijn leidinggevende
  2. Ik hoor zijn woorden
  3. Ik reageer fysiologisch, hoge ademhaling, bonzend hart, droge mond
  4. Ik bevries figuurlijk tijdelijk
  5. Ik herstel doordat de fysiologische reactie afneemt
  6. Ik kan weer rationeel zijn
  7. Ik ben weer in control met mezelf

‘Deze 7 stappen voltrokken zich toen in 3 minuten. Vervolgens heb ik er het weekend dat daarop volgde last van gehad.’

De stap tussen 2 en 3 en tussen 5 en 6 hebben we expliciet besproken.

Terugkijkend op de ‘confrontatie’, kon mijn collega een inwendig stemmetje terughalen in de trant van ‘doe ik het weer niet goed!’ We hebben besproken waar dit vandaan kwam en wat dat verder met haar deed. Door dit zo expliciet te rationaliseren kon zij er afstand van nemen. Haar reactie was letterlijk ‘Aha daar ging ik dus de mist in! De reactie van mij op de botheid van mijn leidinggevende, had deels te maken met een andere ervaring in mijn leven.’ Tevens kwam aan de orde dat zij de kritiek ook volledig buiten zichzelf had kunnen houden door een andere mindset, en te denken ‘wat zegt deze kritiek over jou?’

We hebben vervolgens het herstel besproken tussen stap 5 en 6. Eén van de fysiologische effecten van angst is stress. Angst voor de aanval van kritiek en daarbij het gevoel van afwijzing. Stress brengt een piek teweeg in de aanmaak van cortisol met als effect dat je gespannen blijft. Cortisol wordt ook wel het stresshormoon genoemd en in dit geval betrof de reactie ‘bevriezen’. Cortisol neemt af als er weer rust ontstaat en kan versneld afnemen door een paar keer goed diep in en uit te ademen.

Het moment van in-control zijn over de situatie is het moment om awareness te vergroten. Feitelijk zou je in-control zijn kunnen vervangen door awareness. In-control zijn heeft betrekking op beheersing, terwijl awareness betrekking heeft op in-contact-zijn. In-contact-zijn biedt variatie, keuzemogelijkheden. Awareness is het proces van in-contact staan met je behoefte. In het voorbeeld met de leidinggevende de behoefte om zijn kritiek buiten te laten.

Contact maken, verbinden en terugtrekken, een basispolariteit voor groei en ontwikkeling. Maar ook een proces dat kan leiden tot stagnatie en verstarring. In die zin is het van belang om het voorval uit te spreken met de leidinggevende, zodat er lering is van beide kanten. En, zie mijn eerdere blog over ‘onafheid’,  het verval te afronding te brengen. Zodat de cyclus van groei en ontwikkeling kan doorgaan.

Pierre Mellegers