Er is een ontbrekend stukje in opleidingen en trainingen die stevig inzetten op onze mentale ontwikkeling. Ik heb het over studies in IT, Finance, Tech en in managementstudies waar emotionele ontwikkeling is gerubriceerd onder de noemer ‘people management’. Als een te managen activiteit. Ik vraag me daarbij af hoe je soft skills managed als je dit niet zelf op enigerlei wijze ontwikkeld hebt.

Natuurlijk hebben we een opvoeding genoten waarin onze (sociaal) emotionele ontwikkeling is gestimuleerd en voorgeleefd. En is onze puberteitsfase een disrupter om emotionele volwassenheid verder te ontwikkelen. Maar dan toch de vraag, is dat ooit uitontwikkeld? En is emotionele ontwikkeling niet een continu ontwikkelingsproces en per levensfase verschillend?

Dit ontbrekende deel, dit stukje van ons zijn en onze performance, schaar ik onder de noemer ‘emotionele intelligentie’. Het is dat deel in ons dat onze dagelijks staat van welzijn beïnvloedt. Wat we ervaren, onze manier van reageren, hoe we ons voelen, de wijze waarop we communiceren; dat wordt voor een belangrijk deel bepaald door emoties en gevoelens.

Emotionele intelligentie is in toenemende mate belangrijk aan het worden. De tech-ontwikkeling gaat sneller dan onze emotionele staat van zijn dat kan bijhouden. Een aanwijsbare oorzaak is dat er in de collegebanken slechts geringe aandacht voor is. Sociaal emotionele ontwikkeling wordt overgelaten aan het opdoen van levenservaringen, terwijl we inmiddels wel heel veel voorbeelden hebben van (jonge) mensen die last hebben van allerlei welvaartsaandoeningen, waarvan stress en burn-out de meest zichtbare zijn. Kijk naar onze kids; hoe leren ze achter een iPhone of MacBook sociale skills?

Als je goed om je heen kijkt, zie je een enorme behoefte naar het kunnen duiden van persoonlijke ‘gevoelservaringen’ en de emoties van anderen. Met name mensen in leidinggevende rollen ervaren de complexiteit van de diversiteit in persoonlijke emoties en gevoelens van mensen aan wie zij leidinggeven.

Dat ontbrekende stukje, dat niet in de schoolbanken wordt bestudeerd en doorleefd, is potentieel dat in elk van ons aanwezig is. Ik zie daarvoor een kans weggelegd voor het bedrijfsleven om daar exponentieel de aandacht op te richten en de balans tech – emotionele ontwikkeling in balans te brengen.

Laat professionals werken aan de ontwikkeling van ‘soft skills’, leer leidinggevenden om te gaan met de diversiteit aan gevoelens. En bouw aan een cultuur van inclusiveness, in de betekenis dat naast ratio ook emotie erkend wordt in allerlei vormen van samenwerking.

Dutch Leaders – mensgericht en maatschappelijk leiderschap

Vanavond mocht ik mijn verhaal delen aan een groep mensen bij de Rotary Vlaardingen. Het onderwerp ging over mijn kanaal overzwem estafette tussen Dover en Calais in augustus 2016. Even terug in de tijd.

Na afloop van mijn verhaal kwam er een vraag uit de groep over hoe ik met mijn angst om ben gegaan. Ik was destijds bang voor diep water, oftewel diepwatervrees. De angst die je ervaart is hetzelfde als hoogtevrees. En dan is 100 meter diepte op de Noordzee diep! Ik sprak direct uit naar de groep ‘face the fear’. Vanuit een overtuiging dat je je niet moet laten leiden door angst, maar dat het juist helpt om dat te onderzoeken. En tja, toen kwam de volgende vraag: ‘hoe dan?’ Hoe doe je dat? Ik was even stil. Tja, hoe deed ik dat. Natuurlijk wist ik het. Ik heb destijds een goede vriendin gevraagd, die geen angst heeft voor diep water en die ik goed ken, om me daarin te helpen. Ik vertrouw haar, zonder het dat ooit zo naar haar uitgesproken te hebben.

We hebben meertjes uitgezocht die diep waren, bijvoorbeeld het Oostvoornse meer met een diepte van 30 meter in het midden. In eerste instantie is zij tijdens de trainingen heel dicht bij me gebleven. En stap voor stap is zei op afstand gaan zwemmen, totdat er zo’n 10 a 15 meter tussen ons was. Ik bemerkte toen ook dat de angst verdween. Fantastisch dus! Uiteindelijk heb ik Oostvoorne een keer in m’n eentje over gezwommen met zo’n drijvertje voor als ik kramp kreeg. En mijn vrouw gevraagd om me vanaf de kant te volgen. Dat ging prima, zonder angst!

Dit was voor iedereen in de zaal herkenbaar en natuurlijk begrijpelijk dat het zo werkt. Toen kwam er toch nog een mooie reactie van iemand uit de zaal, die letterlijk zei ‘ja, maar je moet het wel doen, je angst aangaan, knap hoor!’

Tja.

In mijn vakgebied schrijft George Kohlrieser hierover, hij noemt dit Caring & daring. Veiligheid bieden en tegelijkertijd uitdaging. En dat het belangrijk is om je secure base te kennen. Dat is een persoon, of een ervaring of een symbool die je een gevoel van veiligheid verschaft, waardoor je de angst of de uitdaging aan durft te gaan.

Toen kende ik de zijn theorie nog niet. Maar nu achteraf realiseer ik me destemeer dat je angst aangaan bij inderdaad bij jezelf begint. Het is wel handig dat je gemotiveerd ben om er iets aan te doen. Maar, most of all, is het belangrijk om je secure base te kennen.

Dank aan Jacqueline Heijndijk voor de mooie zwemtochtjes te Oostvoorne!

We herkennen waarschijnlijk allemaal het proces van verbinden: contact maken, verbinden met de ander en je terugtrekken. Een proces dat zich dagdagelijks voltrekt tussen mensen, ongeacht context of situatie.

In dit contactproces komt het heden, verleden en toekomst van individuen samen. We projecteren onze ervaringen en herinneringen in het contact met de ander net als onze behoeftes en verlangens.

Als coach faciliteer ik mensen aware te zijn van het nu. Bijvoorbeeld door te ervaren wat je nu denkt, of hoe je je nu voelt of door te ervaren wat de ander met je doet. Om daar vervolgens naar te kunnen handelen. Het is als een pendelbeweging. Bij jezelf zijn en dan weer met je gedachten bij de ander zijn. Extreem belangrijk voor leiderschap en ook voor samenwerkingsprocessen. Omdat mensen vaak achteraf, nadat een gesprek heeft plaatsgevonden, terugkijken, om vervolgens erachter te komen dat ze eigenlijk iets anders wilde in dat contact. Awareness is ondersteunend om in het nu te kunnen handelen conform wat je denkt, voelt en vindt.

Vorige week sprak ik een oud-collega over dit contact begrip. Zij had recentelijk een nare confrontatie ervaren met haar leidinggevende. Tijdens een teamsessie kreeg zij op een negatieve manier kritiek en de woorden kwamen hard binnen. Mijn collega vertelde mij het effect van de kritiek op haar zelf: ‘ik verstijfde, werd emotioneel en ik kreeg hartkloppingen. Op dat moment kon ik ff niks. En mijn leidinggevende had eigenlijk geeneens in de gaten dat hij kritiek gaf. Allerlei gedachten gingen achteraf door mijn hoofd. Een daarvan was dat de heftige reactie op de kritiek aan mezelf lag. Ik reageerde immers lichamelijk heftig. Daar kon mijn leidinggevende niks aan doen.Ja, hij had de feedback regels kunnen volgen, maar kennelijk was hij zich daar niet van bewust.De andere gedachte was, wat ik in het moment van kritiek krijgen had kunnen doen? En nog een gedachte ging over wat ik er nog mee wilde doen, nu 2 weken later.’

Om die vragen te beantwoorden hebben we gekeken naar het contactproces zoals ik in het begin beschrijf. En dit vanuit de ik-vorm geëvalueerd. Dan krijg je dit:

1. Ik zie mijn leidinggevende
2. Ik hoor zijn woorden
3. Ik reageer fysiologisch, hoge ademhaling, bonzend hart, droge mond
4. Ik bevries figuurlijk tijdelijk
5. Ik herstel doordat de fysiologische reactie afneemt
6. Ik kan weer rationeel zijn
7. Ik ben weer in control met mezelf

‘Deze 7 stappen voltrokken zich toen in 3 minuten. Vervolgens heb ik er het weekend dat daarop volgde last van gehad.’

De stap tussen 2 en 3 en tussen 5 en 6 hebben we expliciet besproken.

Terugkijkend op de ‘confrontatie’, kon mijn collega een inwendig stemmetje terughalen in de trant van ‘doe ik het weer niet goed!’ We hebben besproken waar dit vandaan kwam en wat dat verder met haar deed. Door dit zo expliciet te rationaliseren kon zij er afstand van nemen. Haar reactie was letterlijk ‘Aha daar ging ik dus de mist in! De reactie van mij op de botheid van mijn leidinggevende, had deels te maken met een andere ervaring in mijn leven.’ Tevens kwam aan de orde dat zij de kritiek ook volledig buiten zichzelf had kunnen houden door een andere mindset, en te denken ‘wat zegt deze kritiek over jou?’

We hebben vervolgens het herstel besproken tussen stap 5 en 6. Eén van de fysiologische effecten van angst is stress. Angst voor de aanval van kritiek en daarbij het gevoel van afwijzing. Stress brengt een piek teweeg in de aanmaak van cortisol met als effect dat je gespannen blijft. Cortisol wordt ook wel het stresshormoon genoemd en in dit geval betrof de reactie ‘bevriezen’. Cortisol neemt af als er weer rust ontstaat en kan versneld afnemen door een paar keer goed diep in en uit te ademen.

Het moment van in-control zijn over de situatie is het moment om awareness te vergroten. Feitelijk zou je in-control zijn kunnen vervangen door awareness. In-control zijn heeft betrekking op beheersing, terwijl awareness betrekking heeft op in-contact-zijn. In-contact-zijn biedt variatie, keuzemogelijkheden. Awareness is het proces van in-contact staan met je behoefte. In het voorbeeld met de leidinggevende de behoefte om zijn kritiek buiten te laten.

Contact maken, verbinden en terugtrekken, een basispolariteit voor groei en ontwikkeling. Maar ook een proces dat kan leiden tot stagnatie en verstarring. In die zin is het van belang om het voorval uit te spreken met de leidinggevende, zodat er lering is van beide kanten. En, zie mijn eerdere blog over ‘onafheid’,  het verval te afronding te brengen. Zodat de cyclus van groei en ontwikkeling kan doorgaan.

 “WoW, wat is dit voor concept? Wat gebeurt hier? Ik kan het nog niet helemaal goed duiden. Maar ik ervaar verbinding, met mezelf, de ander. Ik ben bij mezelf en dan weer bij de ander. Het is wisselend en het geeft positieve spanning en ook het verlies van controle. En tegelijkertijd is deze beleving iets waar ik naar verlang.”, aldus een deelnemer.

Oprechtheid in contact. Een diepere ervaring van verbinding met jezelf. En ook intenser contact met de ander, zonder daarbij jezelf te verliezen. Dat is een van de reacties die deelnemers ervaren als ze zich meer aware worden van zichzelf in relatie tot andere deelnemers.

Noem het een concept, een theorie, volgens mij ligt het in onze natuur om in contact te zijn met anderen en tegelijkertijd de verbinding met onszelf te behouden. De polariteit, het dynamisch evenwicht, is het terugtrekken en verbinden. Een basis evenwicht voor groei en ontwikkeling. Continu in verbinding zijn leidt tot vervreemding van onszelf, we gaan als het ware op in de ander, we houden teveel rekening met anderen. Terwijl jezelf continu terugtrekken kan leiden tot isolement. Balans hierin houden betekent bewuste keuzes maken tussen verbinden en terugtrekken.

Het is een heel verfijnt proces van aware zijn in het verbinden. Ik kan een voorbeeld geven van de ingewikkeldheid die er is als twee mensen met elkaar in gesprek zijn. Voor het voorbeeld werk ik met twee namen, Fred en Yve. Op een gegeven moment ervaart Yve weerstand bij Fred.

De situatie is als volgt: Yve begint te vragen aan Fred hoe hij zich voelt in deze situatie en Fred klapt dicht. Het gevolg is dat Yve nog meer vragen stelt en nog dichter op de huid van Fred gaat zitten. Fred verstijfd en weet niet goed met de vragen om te gaan. Wat er gebeurt is dat Yve op een gegeven moment concludeert dat Fred weerstand vertoont en niet wil meewerken.

Als je dit leest vanaf de zijlijn, dan is het haast vanzelfsprekend te lezen dat Fred’s reactie een gevolg is van de ‘vragenvuur’ van Yve. En dat de constatering van weerstand van Yve haar eigen gevoel is van het niet kunnen doordringen bij Fred. We noemen dit projectie.

Aware zijn in dit voorbeeld, betekent dat Yve haar eigen aandeel ziet in het gesprek. Dat ze ziet dat elke vraag die ze stelt een reactie bij Fred teweegbrengt. En als Fred zich meer aware zou zijn dan zou hij wellicht kunnen aangeven dat hij het even niet weet. Nu zetten ze zich allebei vast in hun eigen polariteit, Yve wil verbinding, Fred wil terugtrekken.

Stel je eens de relatie voor tussen self awareness en persoonlijk leiderschap! Dan sta je dichter bij je gevoel, en kan je je hierin ook verwoorden. Dan ben je veel meer in contact met je behoeftes en kan je beter onderscheidt maken tussen wat jezelf echt wilt of dat je dingen doet omdat anderen dat van je verwachten. Of dat je als leider je meer aware bent van je leiderschapsstijl en van je beïnvloeding. In mijn vorige artikel over ‘emotie en leiderschap’ beschreef ik het potentieel van een mensgerichte leiderschapstijl. Self awareness is dat aspect van de verbinding dat ‘oog’ houdt tussen de verschillen van jouzelf en de ander. Awareness waardeert het verschil in de relatie, enerzijds omdat awareness zonder oordeel is, anderzijds doordat je een relatie onderhoudt met de relatie.

Het lijkt haast vanzelfsprekend en o zo eenvoudig om natuurlijke en authentieke verbindingen aan te gaan. Waarin we elkaar continu begrijpen en op een respectvolle manier met elkaar omgaan. In de praktijk is dat niet altijd het geval. En toch zit dat potentieel in iedereen. Het zien van de wisselwerking tussen jouzelf en de ander biedt handvatten om jezelf te sturen in de verbinding en tegelijkertijd de ander te blijven zien.

Bij Dutch Leaders gebruiken we het concept van self awareness als middel om een verhoogde staat van bewustzijn te creëren in hoe je als individu in contact staat met je persoonlijke gedachten en gevoelens en de wijze waarop je hiermee verbinding maakt met anderen en hoe deze wisselwerking je vervolgens beïnvloed en hoe je de ander daarin beïnvloedt.

“Sawubona”….. “ik zie jou”. (betekenis in Zulu)

We ervaren het dagelijks. Of het nu deadlines zijn, continue veranderingen, informatieprikkels, of anderen die verwachtingen van ons hebben, of dat we zelf verplichtingen zijn aangegaan. Zaken waarvan we vinden dat ze niet kunnen wachten en direct om antwoord vragen. Ik schaar dit alles onder systeemdruk.

Systeemdruk is alles wat op ons afkomt. Of om het in een metafoor te visualiseren: zie het als een grote loods met heel veel dozen, kratten, pakketjes in hoogte en lengte verschillend en waarbij je het einde van de loods niet kan zien. En waarbij er elke dag nieuwe dozen bijkomen. Wetende dat al deze pakketten wachten om door jou opengemaakt te worden. Zeg maar de inbox van de gemiddelde moderne mens.

Stel je voor dat je van dit systeem los wilt komen. En met los bedoel ik niet dat je het bestaan ervan ontkent. Met loskomen doel ik op jezelf als uitgangspunt nemen. En laten we dit dan ‘IK’ noemen. De ‘IK’ staat voor keuzevrijheid; een oneindige horizon van ruimte, waarbij je heel ver kunt kijken zonder dat je ogen zich vastklampen aan een object. Zie je het voor je?

Ik schreef al eerder over mensgericht leiderschap en de balans tussen tech – mens. En wat leiders aandacht dienen te geven. De vraag in relatie tot persoonlijk leiderschap is: ‘wat kan jezelf doen om systeemdruk te leiden, te regisseren?’

Laten we de ‘IK’ tegenover het ‘systeem’ plaatsen, als ware een polariteit. Het is er allebei; het een staat niet los van het ander. Zoals de wetmatigheid van een polariteit is. Op afstand deze polariteit waarnemen is jezelf herpositioneren in je persoonlijk leiderschap. De ‘IK’ waarneming leidt onherroepelijk naar thema’s als zelfsturing, onderkenning van persoonlijke behoeftes, tijd nemen voor jezelf, en mogelijk andere signalen die je door systeemdruk negeert. De ‘systeem’ waarneming leidt tot thema’s als prioriteitstelling, ordening, herstructurering, keuzes maken. Allerlei zaken die je vanuit de ‘IK’ positie bepaalt. Door jezelf als uitgangspunt te nemen.

Mogelijk sta je iets dichter bij een bepaalde pool en moet je nu heel bewust een plek op afstand innemen. Als ware dat je op het puntje staat van een gelijkbenige gelijkzijdige driehoek. Ook hier geldt de wetmatigheid van deze polariteit. Systeemdruk is er en zal blijven. Echter, het mooie aan de mens is dat wij zelfbeschikking hebben. Wij kunnen kiezen. Kiezen tussen er voor jezelf zijn en in het systeem, kiezen voor wat we belangrijk vinden. Nu, morgen en overmorgen. Wij zijn in staat om op een plek te gaan staan waar we kunnen balanceren tussen ‘systeemdruk’ en tijd nemen voor jezelf. Net als in de metafoor van de loods. Bovenop het hoogste punt gaan staan, de loods overzien en heel bewust kiezen.

Onderzoek eens de volgende ‘IK’ vragen en kijk waar je je bewustzijn kan vergroten in je persoonlijk leiderschap. Mogelijk ondersteunt het je om in de positie van leiden te komen en systeemdruk te zien vanuit het perspectief van jezelf als leider.

Leve de ik!

Ik vragen

Ik doe aan zelfzorg en ga heel bewust om met mijn persoonlijke behoeften.

Ik ervaar de signalen die mijn lichaam mij geeft en ik maak keuzes hoe ik daar invulling aan geef.

Ik maak tijd en ruimte om mijn persoonlijke horizon te ervaren.

Ik regisseer het systeem.

Ik haal bewust adem.

Ik heb een gedachte en ik ben mijn gedachte niet.

Ik ervaar druk en ik ben niet de druk.

Ik heb een behoefte en ik ben mijn behoefte niet.

Ik neem de tijd om te dromen.

Ik sta bewust in de polariteit.

Ik kies bewust.