Soft skills in de tech world

Er is een ontbrekend stukje in opleidingen en trainingen die stevig inzetten op onze mentale ontwikkeling. Ik heb het over studies in IT, Finance, Tech en in managementstudies waar emotionele ontwikkeling is gerubriceerd onder de noemer ‘people management’. Als een te managen activiteit. Ik vraag me daarbij af hoe je soft skills managed als je dit niet zelf op enigerlei wijze ontwikkeld hebt.

Natuurlijk hebben we een opvoeding genoten waarin onze (sociaal) emotionele ontwikkeling is gestimuleerd en voorgeleefd. En is onze puberteitsfase een disrupter om emotionele volwassenheid verder te ontwikkelen. Maar dan toch de vraag, is dat ooit uitontwikkeld? En is emotionele ontwikkeling niet een continu ontwikkelingsproces en per levensfase verschillend?

Dit ontbrekende deel, dit stukje van ons zijn en onze performance, schaar ik onder de noemer ‘emotionele intelligentie’. Het is dat deel in ons dat onze dagelijks staat van welzijn beïnvloedt. Wat we ervaren, onze manier van reageren, hoe we ons voelen, de wijze waarop we communiceren; dat wordt voor een belangrijk deel bepaald door emoties en gevoelens.

Emotionele intelligentie is in toenemende mate belangrijk aan het worden. De tech-ontwikkeling gaat sneller dan onze emotionele staat van zijn dat kan bijhouden. Een aanwijsbare oorzaak is dat er in de collegebanken slechts geringe aandacht voor is. Sociaal emotionele ontwikkeling wordt overgelaten aan het opdoen van levenservaringen, terwijl we inmiddels wel heel veel voorbeelden hebben van (jonge) mensen die last hebben van allerlei welvaartsaandoeningen, waarvan stress en burn-out de meest zichtbare zijn. Kijk naar onze kids; hoe leren ze achter een iPhone of MacBook sociale skills?

Als je goed om je heen kijkt, zie je een enorme behoefte naar het kunnen duiden van persoonlijke ‘gevoelservaringen’ en de emoties van anderen. Met name mensen in leidinggevende rollen ervaren de complexiteit van de diversiteit in persoonlijke emoties en gevoelens van mensen aan wie zij leidinggeven.

Dat ontbrekende stukje, dat niet in de schoolbanken wordt bestudeerd en doorleefd, is potentieel dat in elk van ons aanwezig is. Ik zie daarvoor een kans weggelegd voor het bedrijfsleven om daar exponentieel de aandacht op te richten en de balans tech – emotionele ontwikkeling in balans te brengen.

Laat professionals werken aan de ontwikkeling van ‘soft skills’, leer leidinggevenden om te gaan met de diversiteit aan gevoelens. En bouw aan een cultuur van inclusiveness, in de betekenis dat naast ratio ook emotie erkend wordt in allerlei vormen van samenwerking.

Dutch Leaders – mensgericht en maatschappelijk leiderschap

Pierre Mellegers

Ik – wij cultuur

Herken je de polariteit?

In een wij-cultuur zijn mensen op het collectief gericht; gezamenlijk doelen realiseren. In deze cultuur zetten mensen elkaar in de kracht en nemen gezamenlijk besluiten. Het karakter van samenwerken is win-win; “we moeten er samen beter van worden.”

In een ik-cultuur zijn mensen meer gericht op zichzelf, het eigenbelang. Er wordt wel samen gewerkt, maar het persoonlijk gewin is belangrijker dan het collectief. Je moet goed voor jezelf zorgen in deze cultuur. Het karakter van samen werken is win-lose; “You win and sometimes you lose.”

De polariteit beschrijft de extremen. Er is geen enkel oordeel of het één beter is dan het ander. Misschien voelt iemand zich beter in de ‘wij’-cultuurkenmerken en is een ander weer effectiever in de ‘ik’-cultuur. Zowel ik- als wij-cultuur hebben positieve als schaduwkanten. Als de balans te veel doorschiet naar wij-cultuur, is de kans groot dat individuele manifestatie niet geaccepteerd wordt; “Je hoofd mag niet boven het maaiveld uitkomen.” Daarentegen levert dominantie op de ik-cultuur, een organisatie op van éénlingen; “je moet persoonlijk zichtbaar blijven, anders doe je er niet toe.”

Het is voor een organisatie of voor een team noodzakelijk om op beide polen te kunnen bewegen. Op één pool bewegen impliceert dat de kwaliteit van de andere pool niet benut wordt. Juist in de polariteit huist het potentieel. De kracht van ‘wij’ uit zich vooral in gemeenschappelijk besluiten nemen, samen doelen realiseren en elkaars potentieel inzetten. De kracht van ‘ik’ uit zich vooral in de erkenning van het individu; het verschil dat één persoon kan maken.

Mogelijk herken je je eigen organisatie of team in de polariteit en is je vraag: hoe kan je loskomen van het extreem? En hoe kan je maximaal voordeel halen uit zowel ‘ik’- als ‘wij’-cultuur.

Verdiep je eens in mensgericht leiderschap en maak een transitie in waarden van ‘ik’ naar ‘wij’ naar ‘maatschappij’. Dat betekent dat je je bewust bent van je leiderschapswaarden en de manier waarop je hier uiting aan geeft in je organisatie of team. Met daarbij de vraag: op welke pool heb je iets te doen om de beweging tussen ‘ik’ en ‘wij’ te faciliteren.

Pierre Mellegers

Www.dutchleaders.nl

Je angst overwinnen

Vanavond mocht ik mijn verhaal delen aan een groep mensen bij de Rotary Vlaardingen. Het onderwerp ging over mijn kanaal overzwem estafette tussen Dover en Calais in augustus 2016. Even terug in de tijd.

Na afloop van mijn verhaal kwam er een vraag uit de groep over hoe ik met mijn angst om ben gegaan. Ik was destijds bang voor diep water, oftewel diepwatervrees. De angst die je ervaart is hetzelfde als hoogtevrees. En dan is 100 meter diepte op de Noordzee diep! Ik sprak direct uit naar de groep ‘face the fear’. Vanuit een overtuiging dat je je niet moet laten leiden door angst, maar dat het juist helpt om dat te onderzoeken. En tja, toen kwam de volgende vraag: ‘hoe dan?’ Hoe doe je dat? Ik was even stil. Tja, hoe deed ik dat. Natuurlijk wist ik het. Ik heb destijds een goede vriendin gevraagd, die geen angst heeft voor diep water en die ik goed ken, om me daarin te helpen. Ik vertrouw haar, zonder het dat ooit zo naar haar uitgesproken te hebben.

We hebben meertjes uitgezocht die diep waren, bijvoorbeeld het Oostvoornse meer met een diepte van 30 meter in het midden. In eerste instantie is zij tijdens de trainingen heel dicht bij me gebleven. En stap voor stap is zei op afstand gaan zwemmen, totdat er zo’n 10 a 15 meter tussen ons was. Ik bemerkte toen ook dat de angst verdween. Fantastisch dus! Uiteindelijk heb ik Oostvoorne een keer in m’n eentje over gezwommen met zo’n drijvertje voor als ik kramp kreeg. En mijn vrouw gevraagd om me vanaf de kant te volgen. Dat ging prima, zonder angst!

Dit was voor iedereen in de zaal herkenbaar en natuurlijk begrijpelijk dat het zo werkt. Toen kwam er toch nog een mooie reactie van iemand uit de zaal, die letterlijk zei ‘ja, maar je moet het wel doen, je angst aangaan, knap hoor!’

Tja.

In mijn vakgebied schrijft George Kohlrieser hierover, hij noemt dit Caring & daring. Veiligheid bieden en tegelijkertijd uitdaging. En dat het belangrijk is om je secure base te kennen. Dat is een persoon, of een ervaring of een symbool die je een gevoel van veiligheid verschaft, waardoor je de angst of de uitdaging aan durft te gaan.

Toen kende ik de zijn theorie nog niet. Maar nu achteraf realiseer ik me destemeer dat je angst aangaan bij inderdaad bij jezelf begint. Het is wel handig dat je gemotiveerd ben om er iets aan te doen. Maar, most of all, is het belangrijk om je secure base te kennen.

Dank aan Jacqueline Heijndijk voor de mooie zwemtochtjes te Oostvoorne!

Pierre Mellegers

De twee gezichten van de leider

Hedendaagse organisaties zijn binnenste buiten. Je kunt je als organisatie eigenlijk niet meer permitteren om in twee werelden te leven, die van de eigen organisatie en alles wat daarbuiten is. Voor windowdressing of powerplay is er geen ruimte meer.  Maar, hoe zorg je ervoor dat de organisatiewaarden ook buiten de organisatie beleefd worden?

Als je werkgeluk voor je medewerkers wilt, streef je dat dan ook na voor klanten, burgers, de familieleden van je medewerkers? Hoe zorg je er in je leiderschap voor, dat er geen verschil is tussen hoe je als medewerker of als klant/patiënt behandeld wordt? Hoe zou het zijn als goed werkgeverschap hetzelfde is als goed citizenship door organisaties? Er is denk ik nog geen woord voor organisaties die continuïteit creëren in hun core buisiness en tegelijkertijd continue maatschappelijke waarde creëren.

Het belang van waardenrobuustheid is steeds bepalender in leiderschap. Het is de package van purpose en hoe-je-de-dingen-doet; je values. Deze congruentie is key! Doen wie je bent, any moment, any place. Waarom is dat zo belangrijk? Heel simpel, omdat de context daarom vraagt. Als je de principes van VUCA-wereld begrijpt, dan besef je dat voorspelbaarheid, transparantie, veiligheid en in contact staan fundamentele waarden zijn om leiderschap in te tonen.

Je continu bewust zijn van je waarden, daarnaar handelen en een kompas zijn voor je medewerkers lijkt topsport. En dat is het ook. Het is de opgave van de hedendaagse leider.

Mijn collega Jeroen noemde het voorbeeld van een zorgorganisatie die gastvrijheid hoog in het vaandel heeft. Gastvrijheid voor zijn bewoners, en ook gastvrijheid voor de medewerkers. In leiderschap kwam dat tot uiting door een actieve mensgerichte stijl. Door medewerkers oprecht te laten merken dat je ‘blij bent dat ze voor je organisatie werken’. Voeding geven aan zorg, door je zorgverleners serieus te nemen in dagdagelijkse issues die er zijn, randvoorwaarden te creëren en aandacht te geven aan het menszijn achter de professional. Te luisteren en erkenning geven.

Deze uiting van leiderschap werkte zo aanstekelijk en erkenningsvol, dat het effect groot was. De intensiteit van aandacht voor bewoners en hun familieleden nam toe, zo bleek uit het belevingsonderzoek. Gastvrijheid! Is dit nu een fictief voorbeeld? Nee toch! Ervaar eens om je heen waar je de waarden van een organisatie beleefd. Waar het klopt als ‘ze zeggen dat je altijd welkom bent’, of ‘dat de relatie het uitgangspunt is’. Is iedereen in dat bedrijf echt geïnteresseerd in je?

Het interessante aan ons huidige tijdsgewricht is dat de maatschappij over de rode loper je organisatie binnenrolt. Iedereen kijkt mee in je keuken en social media is een interface. Buitenste binnen, binnenste buiten.

Het voorbeeld van de zorginstelling met de mensgerichte leiderschapsstijl is generiek voor elke organisatie. Erkenning en waardering zijn universele behoeftes. Interessant eigenlijk dat er dan zoveel varianten zijn in leiderschap. De grote vraag is, zijn leiders in staat om hun organisaties zo te leiden, om in de wisselwerking te staan tussen organisatie en maatschappij. Mensgericht te blijven kijken en business relevante vragen te vinden die een antwoord geven op maatschappelijke vraagstukken.

Pierre Mellegers

Verbinden en confrontatie

We herkennen waarschijnlijk allemaal het proces van verbinden: contact maken, verbinden met de ander en je terugtrekken. Een proces dat zich dagdagelijks voltrekt tussen mensen, ongeacht context of situatie.

In dit contactproces komt het heden, verleden en toekomst van individuen samen. We projecteren onze ervaringen en herinneringen in het contact met de ander net als onze behoeftes en verlangens.

Als coach faciliteer ik mensen aware te zijn van het nu. Bijvoorbeeld door te ervaren wat je nu denkt, of hoe je je nu voelt of door te ervaren wat de ander met je doet. Om daar vervolgens naar te kunnen handelen. Het is als een pendelbeweging. Bij jezelf zijn en dan weer met je gedachten bij de ander zijn. Extreem belangrijk voor leiderschap en ook voor samenwerkingsprocessen. Omdat mensen vaak achteraf, nadat een gesprek heeft plaatsgevonden, terugkijken, om vervolgens erachter te komen dat ze eigenlijk iets anders wilde in dat contact. Awareness is ondersteunend om in het nu te kunnen handelen conform wat je denkt, voelt en vindt.

Vorige week sprak ik een oud-collega over dit contact begrip. Zij had recentelijk een nare confrontatie ervaren met haar leidinggevende. Tijdens een teamsessie kreeg zij op een negatieve manier kritiek en de woorden kwamen hard binnen. Mijn collega vertelde mij het effect van de kritiek op haar zelf: ‘ik verstijfde, werd emotioneel en ik kreeg hartkloppingen. Op dat moment kon ik ff niks. En mijn leidinggevende had eigenlijk geeneens in de gaten dat hij kritiek gaf. Allerlei gedachten gingen achteraf door mijn hoofd. Een daarvan was dat de heftige reactie op de kritiek aan mezelf lag. Ik reageerde immers lichamelijk heftig. Daar kon mijn leidinggevende niks aan doen.Ja, hij had de feedback regels kunnen volgen, maar kennelijk was hij zich daar niet van bewust.De andere gedachte was, wat ik in het moment van kritiek krijgen had kunnen doen? En nog een gedachte ging over wat ik er nog mee wilde doen, nu 2 weken later.’

Om die vragen te beantwoorden hebben we gekeken naar het contactproces zoals ik in het begin beschrijf. En dit vanuit de ik-vorm geëvalueerd. Dan krijg je dit:

  1. Ik zie mijn leidinggevende
  2. Ik hoor zijn woorden
  3. Ik reageer fysiologisch, hoge ademhaling, bonzend hart, droge mond
  4. Ik bevries figuurlijk tijdelijk
  5. Ik herstel doordat de fysiologische reactie afneemt
  6. Ik kan weer rationeel zijn
  7. Ik ben weer in control met mezelf

‘Deze 7 stappen voltrokken zich toen in 3 minuten. Vervolgens heb ik er het weekend dat daarop volgde last van gehad.’

De stap tussen 2 en 3 en tussen 5 en 6 hebben we expliciet besproken.

Terugkijkend op de ‘confrontatie’, kon mijn collega een inwendig stemmetje terughalen in de trant van ‘doe ik het weer niet goed!’ We hebben besproken waar dit vandaan kwam en wat dat verder met haar deed. Door dit zo expliciet te rationaliseren kon zij er afstand van nemen. Haar reactie was letterlijk ‘Aha daar ging ik dus de mist in! De reactie van mij op de botheid van mijn leidinggevende, had deels te maken met een andere ervaring in mijn leven.’ Tevens kwam aan de orde dat zij de kritiek ook volledig buiten zichzelf had kunnen houden door een andere mindset, en te denken ‘wat zegt deze kritiek over jou?’

We hebben vervolgens het herstel besproken tussen stap 5 en 6. Eén van de fysiologische effecten van angst is stress. Angst voor de aanval van kritiek en daarbij het gevoel van afwijzing. Stress brengt een piek teweeg in de aanmaak van cortisol met als effect dat je gespannen blijft. Cortisol wordt ook wel het stresshormoon genoemd en in dit geval betrof de reactie ‘bevriezen’. Cortisol neemt af als er weer rust ontstaat en kan versneld afnemen door een paar keer goed diep in en uit te ademen.

Het moment van in-control zijn over de situatie is het moment om awareness te vergroten. Feitelijk zou je in-control zijn kunnen vervangen door awareness. In-control zijn heeft betrekking op beheersing, terwijl awareness betrekking heeft op in-contact-zijn. In-contact-zijn biedt variatie, keuzemogelijkheden. Awareness is het proces van in-contact staan met je behoefte. In het voorbeeld met de leidinggevende de behoefte om zijn kritiek buiten te laten.

Contact maken, verbinden en terugtrekken, een basispolariteit voor groei en ontwikkeling. Maar ook een proces dat kan leiden tot stagnatie en verstarring. In die zin is het van belang om het voorval uit te spreken met de leidinggevende, zodat er lering is van beide kanten. En, zie mijn eerdere blog over ‘onafheid’,  het verval te afronding te brengen. Zodat de cyclus van groei en ontwikkeling kan doorgaan.

Pierre Mellegers

Erkenning als leiderschapsthema

Ik werd deze en vorige week geraakt door een ervaring die me de hele week heeft beziggehouden. Pas dit weekend kon ik het plaatsen in een soort van aha erlebnis. Ik zag iemand in zijn schaduwkant en het verdriet dat daarmee gepaard ging. En dat mocht er zijn. Het raakte me omdat ik me geconfronteerd voelde met mijn menszijn en kon invoelen hoe belangrijk het was om ook dat deel in onszelf te erkennen, onze schaduwkant. Iedereen heeft schaduwzijden, wat mensen doorgaans in zichzelf al afwijzen. Dus waarom die dubbele ‘judge’!

Erkenning!

Een van de belangrijkste motivatoren van gedrag en van ons hele zijn. Op verliefdheid na, dan schakelen we ook nog onze ratio uit. Ik heb het verder onderzocht en natuurlijk weten we al, dat erkenning dat deel in ons is, dat ervoor zorgt dat we zelfwaardering en eigenwaarde (=zelf respect) ontwikkelen. Dat heeft dr. Maslow al voor ons uitgezocht. Gezien worden in de wisselwerking speelt een belangrijke rol in ons gevoel dat we er toe doen en dat we er mogen zijn. Dat gevoel uit zich in hele subtiele gedragingen. Van elkaar voorrang verlenen in het verkeer, tot de deur open houden voor de ander en de ander daarvoor bedanken. We zijn daarvoor gevoelig.

Erkenning geven kan ook betrekking hebben op iets dat iemand in zichzelf ontkend. Neem bijvoorbeeld iets als driftig zijn. Een eigenschap die iemand in zichzelf kan hekelen. Je kunt de ander daarvoor om allerlei redenen afwijzen. Je kunt ook accepteren dat het er is, en het in zichzelf beschouwen als energie op zoek naar richting. Als bliksem die een afleider zoekt. Het is er! En waarschijnlijk heeft de persoon er meer last van dan jijzelf.

Zodra iemand zich erkend voelt in de positieve en ook de schaduwkanten van zijn gedrag, dan is de kans groot dat er een stevig fundament gelegd wordt in de relatie tussen twee mensen. En dat ook bij zoiets als opvliegendheid, de ruimte voor gesprek erover intact blijft.

Ondanks de krachtige werking van erkenning voor zowel persoonlijke ontwikkeling als waardering is er in leiderschap een geringe aandacht voor. We weten niet zo goed raad hoe we een medewerker volledig kunnen erkennen. Of we zoeken het in positieve feedback geven of complimenteren. En daarvan hebben we allemaal de ervaring dat we daarin zuinig zijn of het gebeurt gewoonweg niet. ‘Doe maar normaal, dan doe je al gek genoeg!’ De essentie van dit artikel heeft juist betrekking op het erkennen van de gehele persoon.

De tijd is daar om erkenning holistisch te benaderen. Dat betekent dat we in leiderschap de mens in zijn totaal zien, zowel de positieve als de schaduwkant; mensgericht leiderschap. Afwijzing leidt juist tot ontkenning, terwijl acceptatie kan leiden tot erkenning en dialoog. Dialoog als middel om de schaduwzijde te zien en in gesprek te blijven.

Gezegden hebben vaak een diepere betekenis. ‘Alles wat aandacht krijgt groeit’ en ‘datgene wat ontkend wordt blijft om aandacht vragen’.

Wat denk jij?

Self Awareness!


 “WoW, wat is dit voor concept? Wat gebeurt hier? Ik kan het nog niet helemaal goed duiden. Maar ik ervaar verbinding, met mezelf, de ander. Ik ben bij mezelf en dan weer bij de ander. Het is wisselend en het geeft positieve spanning en ook het verlies van controle. En tegelijkertijd is deze beleving iets waar ik naar verlang.”, aldus een deelnemer.

Oprechtheid in contact. Een diepere ervaring van verbinding met jezelf. En ook intenser contact met de ander, zonder daarbij jezelf te verliezen. Dat is een van de reacties die deelnemers ervaren als ze zich meer aware worden van zichzelf in relatie tot andere deelnemers.

Noem het een concept, een theorie, volgens mij ligt het in onze natuur om in contact te zijn met anderen en tegelijkertijd de verbinding met onszelf te behouden. De polariteit, het dynamisch evenwicht, is het terugtrekken en verbinden. Een basis evenwicht voor groei en ontwikkeling. Continu in verbinding zijn leidt tot vervreemding van onszelf, we gaan als het ware op in de ander, we houden teveel rekening met anderen. Terwijl jezelf continu terugtrekken kan leiden tot isolement. Balans hierin houden betekent bewuste keuzes maken tussen verbinden en terugtrekken.

Het is een heel verfijnt proces van aware zijn in het verbinden. Ik kan een voorbeeld geven van de ingewikkeldheid die er is als twee mensen met elkaar in gesprek zijn. Voor het voorbeeld werk ik met twee namen, Fred en Yve. Op een gegeven moment ervaart Yve weerstand bij Fred.

De situatie is als volgt: Yve begint te vragen aan Fred hoe hij zich voelt in deze situatie en Fred klapt dicht. Het gevolg is dat Yve nog meer vragen stelt en nog dichter op de huid van Fred gaat zitten. Fred verstijfd en weet niet goed met de vragen om te gaan. Wat er gebeurt is dat Yve op een gegeven moment concludeert dat Fred weerstand vertoont en niet wil meewerken.

Als je dit leest vanaf de zijlijn, dan is het haast vanzelfsprekend te lezen dat Fred’s reactie een gevolg is van de ‘vragenvuur’ van Yve. En dat de constatering van weerstand van Yve haar eigen gevoel is van het niet kunnen doordringen bij Fred. We noemen dit projectie.

Aware zijn in dit voorbeeld, betekent dat Yve haar eigen aandeel ziet in het gesprek. Dat ze ziet dat elke vraag die ze stelt een reactie bij Fred teweegbrengt. En als Fred zich meer aware zou zijn dan zou hij wellicht kunnen aangeven dat hij het even niet weet. Nu zetten ze zich allebei vast in hun eigen polariteit, Yve wil verbinding, Fred wil terugtrekken.

Stel je eens de relatie voor tussen self awareness en persoonlijk leiderschap! Dan sta je dichter bij je gevoel, en kan je je hierin ook verwoorden. Dan ben je veel meer in contact met je behoeftes en kan je beter onderscheidt maken tussen wat jezelf echt wilt of dat je dingen doet omdat anderen dat van je verwachten. Of dat je als leider je meer aware bent van je leiderschapsstijl en van je beïnvloeding. In mijn vorige artikel over ‘emotie en leiderschap’ beschreef ik het potentieel van een mensgerichte leiderschapstijl. Self awareness is dat aspect van de verbinding dat ‘oog’ houdt tussen de verschillen van jouzelf en de ander. Awareness waardeert het verschil in de relatie, enerzijds omdat awareness zonder oordeel is, anderzijds doordat je een relatie onderhoudt met de relatie.

Het lijkt haast vanzelfsprekend en o zo eenvoudig om natuurlijke en authentieke verbindingen aan te gaan. Waarin we elkaar continu begrijpen en op een respectvolle manier met elkaar omgaan. In de praktijk is dat niet altijd het geval. En toch zit dat potentieel in iedereen. Het zien van de wisselwerking tussen jouzelf en de ander biedt handvatten om jezelf te sturen in de verbinding en tegelijkertijd de ander te blijven zien.

Bij Dutch Leaders gebruiken we het concept van self awareness als middel om een verhoogde staat van bewustzijn te creëren in hoe je als individu in contact staat met je persoonlijke gedachten en gevoelens en de wijze waarop je hiermee verbinding maakt met anderen en hoe deze wisselwerking je vervolgens beïnvloed en hoe je de ander daarin beïnvloedt.

“Sawubona”….. “ik zie jou”. (betekenis in Zulu)

‘Als ik meer ik word, kan jij meer jij worden! Emoties in leiderschap.’​

In elke leiderschapstraining komen emoties als gespreksonderwerp aan bod. Dat is natuurlijk niet vreemd als je beseft dat we als mensen naast onze ratio (vooral) ook gedreven worden door emoties. En dan toch blijft het voor leidinggegeven vaak lastig om emoties bespreekbaar te maken. Hoe komt dat? En wat dragen emoties bij aan het creëren van vertrouwen en openheid aan werkrelaties? En welk potentieel ligt er als je dat wel doet? 

Psychologische veiligheid en uitdaging bieden zijn essentiële eigenschappen van een leider. Veiligheid raakt meteen aan vertrouwen, en voor het aangaan van nieuwe activiteiten of het stimuleren van initiatief is het faciliteren van uitdaging een sleutelbegrip. .

In mijn focus op mensgericht leiderschap werk ik met deze begrippen in het ontwikkelen van leiderschap dat vertrouwen en openheid creëert bij medewerkers. En nog fundamenteler bouwt aan een cultuur waarin organisaties transformeren naar mensgerichte organisaties die maatschappelijke verantwoordelijkheid tonen.

Emoties bespreekbaar maken

Dat begint bij de leidinggevenden zelf. Het herkennen en bespreekbaar maken van de eigen emoties is echt heel belangrijk om emoties van medewerkers te kunnen dragen. Als je als leidinggevende zelf niet lekker in je vel zit en je kunt dit niet bespreekbaar maken om allerlei redenen, hoe kan je dan verwachten dat je dit wel van je medewerkers kunt aanhoren om daarin van betekenis te kunnen zijn.

En juist daar zit vaak wel het potentieel.

Hoe gaan leidinggevenden daar zelf mee om?  Als je als leidinggevenden onderling overleg hebt is er dan vervolgens ruimte voor de persoonlijke aspecten van je rol. Je persoonlijke gevoelens en emoties. Is er een samenwerkingscultuur waarin je met elkaar verbindt, ook op aspecten als privé, persoonlijke omstandigheden, life-events.

Stress en spanningsklachten ontstaan veelal door het negeren van negatieve gevoelens en het niet bespreekbaar maken ervan. Daar zit dus heel veel potentieel om dit wel te doen. En dan werkt het oeroude principe nog steeds zo dat wat ‘jezelf zaait als leidinggevende dat je dat ook oogst’. Dus ben je een voorbeeld in het toelaten van emoties op het werk en betrek je het in gesprekken en in je leidinggevende rol, dan geef je de ruimte en het voorbeeld aan je medewerkers.

Emoties als rode draad 

Werk en privé lopen in dit tijdsbestek nog meer dan vroeger door elkaar heen. Maar dit is niet het meest fundamentele argument om mensgericht leiderschap toe te laten. Medewerkers nemen ook hun privéleven mee op het werk. Er is geen aan/uit knop voor emoties. Alles wat er in een 24 uur afspeelt fungeert als een rode draad in hoe medewerkers zich voelen en hoe mensen dan vervolgens hun werk uitvoeren. En dit geldt natuurlijk ook voor de leidinggevende zelf. Natuurlijk zijn er diehards die in staat om hun emoties tijdelijk thuis te laten, want vroeg of laat eist dit z’n tol.

Mijn ervaring is dat medewerkers niet hun organisatie verlaten door het werk zelf, maar door de leiderschapsstijl die er heerst. Is er geen openheid, dan is er vaak geen vertrouwen en onherroepelijk slaat dit om in angst. En weg ben je met je innovatie-cultuur of je uitspraak dat je fouten mag maken of dat je elkaar feedback moet geven. NOT!

Mensgericht leiderschap 

Een leiderschapsstijl die psychologie veiligheid biedt, ruimte geeft aan emoties en openheid, creëert een stevig fundament aan vertrouwen. Dat is potentieel! Vertrouwen is verbinding, is openheid, is basis voor groei!

Mensgericht leiderschap heeft het uitgangspunt dat de diversiteit aan medewerkers in een organisatie, een stijl van leidinggeven behoeft die de mens en zijn verwachtingen, behoeftes, emoties en ratio, centraal stelt.

Leiders die werken vanuit principe als ‘ik meer ik word, dan kan jij meer jij worden’, beseffen dat het ontwikkelen van een eigen ‘ik’ vooral begint met zelfonderzoek en het zichtbaar maken van persoonlijke ontwikkeling. Als leidinggevende ben je allereerst mens en vervul je vanuit dit mens-zijn je rol als leidinggevende.

Welke stappen kan je meteen zetten in leiderschap? 

  • Ga als leidinggevende eens na of jijzelf je emoties bespreekbaar maakt en kan maken. Is er binnen jouw bedrijf een cultuur waarin dit mogelijk is. Is die er niet, dan zou dit wel een stap kunnen zijn die jezelf kunt zetten.
  • Start eens de maandagochtend met een check-in. In al onze leiderschapstrainingen starten we met dit ritueel. Het creëert een basis van mens-zijn. Kernvragen daarin zijn: wat zou je willen delen met het team? Wat is voor jou belangrijk vandaag?

Deze check-in is ook in te passen in alle overlegvormen die er zijn op het werk. Met zo’n 10 tot 15 minuten oprechte aandacht hiervoor is er veel te winnen.

  • En een checkout is net zo waardevol als afsluiter van een week of ergens tussendoor, met vragen als: is het werk gegaan zoals je wilde? Wat liep niet zo lekker en hoe kwam dat? En wat ging top?

Het stuk emotie komt bij een check-in/out altijd in naar voren. En het is belangrijk om als leidinggevende oog voor te hebben en je te kunnen inleven.

  • ‘Practice what you preach!’ Als je als bedrijf openheid, oprechtheid en een cultuur van verbinding wil stimuleren, voegt dan ook de daad bij het woord. Wees oprecht geïnteresseerd en nieuwsgierig naar het wel en wee van mensen. Stimuleer open gesprekken waarin ook gevoelens en emoties een plek krijgen. Maak werk van het leggen van verbindingen tussen medewerkers.

Wil je meer weten over onze filosofie, maar bovenal wil je werken aan fundamenteel vertrouwen, psychologische veiligheid en openheid, dan nodig ik je uit om te connecten met mij en met Dutch Leaders!

Www.dutchleaders.nl ‘Van ik naar wij, naar maatschappij’.

Onze inspiratiebronnen zijn te vinden in het werk van George Kohlrieser – Secure based Leadership en van Daniël Goleman – Emotional and social Intelligence.

Systeemdruk; het halen van deadlines en andere belangrijke zaken….

We ervaren het dagelijks. Of het nu deadlines zijn, continue veranderingen, informatieprikkels, of anderen die verwachtingen van ons hebben, of dat we zelf verplichtingen zijn aangegaan. Zaken waarvan we vinden dat ze niet kunnen wachten en direct om antwoord vragen. Ik schaar dit alles onder systeemdruk.

Systeemdruk is alles wat op ons afkomt. Of om het in een metafoor te visualiseren: zie het als een grote loods met heel veel dozen, kratten, pakketjes in hoogte en lengte verschillend en waarbij je het einde van de loods niet kan zien. En waarbij er elke dag nieuwe dozen bijkomen. Wetende dat al deze pakketten wachten om door jou opengemaakt te worden. Zeg maar de inbox van de gemiddelde moderne mens.

Stel je voor dat je van dit systeem los wilt komen. En met los bedoel ik niet dat je het bestaan ervan ontkent. Met loskomen doel ik op jezelf als uitgangspunt nemen. En laten we dit dan ‘IK’ noemen. De ‘IK’ staat voor keuzevrijheid; een oneindige horizon van ruimte, waarbij je heel ver kunt kijken zonder dat je ogen zich vastklampen aan een object. Zie je het voor je?

Ik schreef al eerder over mensgericht leiderschap en de balans tussen tech – mens. En wat leiders aandacht dienen te geven. De vraag in relatie tot persoonlijk leiderschap is: ‘wat kan jezelf doen om systeemdruk te leiden, te regisseren?’

Laten we de ‘IK’ tegenover het ‘systeem’ plaatsen, als ware een polariteit. Het is er allebei; het een staat niet los van het ander. Zoals de wetmatigheid van een polariteit is. Op afstand deze polariteit waarnemen is jezelf herpositioneren in je persoonlijk leiderschap. De ‘IK’ waarneming leidt onherroepelijk naar thema’s als zelfsturing, onderkenning van persoonlijke behoeftes, tijd nemen voor jezelf, en mogelijk andere signalen die je door systeemdruk negeert. De ‘systeem’ waarneming leidt tot thema’s als prioriteitstelling, ordening, herstructurering, keuzes maken. Allerlei zaken die je vanuit de ‘IK’ positie bepaalt. Door jezelf als uitgangspunt te nemen.

Mogelijk sta je iets dichter bij een bepaalde pool en moet je nu heel bewust een plek op afstand innemen. Als ware dat je op het puntje staat van een gelijkbenige gelijkzijdige driehoek. Ook hier geldt de wetmatigheid van deze polariteit. Systeemdruk is er en zal blijven. Echter, het mooie aan de mens is dat wij zelfbeschikking hebben. Wij kunnen kiezen. Kiezen tussen er voor jezelf zijn en in het systeem, kiezen voor wat we belangrijk vinden. Nu, morgen en overmorgen. Wij zijn in staat om op een plek te gaan staan waar we kunnen balanceren tussen ‘systeemdruk’ en tijd nemen voor jezelf. Net als in de metafoor van de loods. Bovenop het hoogste punt gaan staan, de loods overzien en heel bewust kiezen.

Onderzoek eens de volgende ‘IK’ vragen en kijk waar je je bewustzijn kan vergroten in je persoonlijk leiderschap. Mogelijk ondersteunt het je om in de positie van leiden te komen en systeemdruk te zien vanuit het perspectief van jezelf als leider.

Leve de ik!

Ik vragen

Ik doe aan zelfzorg en ga heel bewust om met mijn persoonlijke behoeften.

Ik ervaar de signalen die mijn lichaam mij geeft en ik maak keuzes hoe ik daar invulling aan geef.

Ik maak tijd en ruimte om mijn persoonlijke horizon te ervaren.

Ik regisseer het systeem.

Ik haal bewust adem.

Ik heb een gedachte en ik ben mijn gedachte niet.

Ik ervaar druk en ik ben niet de druk.

Ik heb een behoefte en ik ben mijn behoefte niet.

Ik neem de tijd om te dromen.

Ik sta bewust in de polariteit.

Ik kies bewust.

Mensgericht leiderschap

Alweer een nieuwe stroming in leiderschap? Nee hoor! Mensgericht leiderschap is een optelsom, de uitkomst van ontwikkelingen op diverse terreinen. De tegenpool van technologie, wat al decennia onze menselijke ontwikkeling bepaalt. Van industrialisatie, lopende band tot kenniseconomie, nu nemen we plaats achter onze laptop of smartphone.

Het is evident dat mens en technologie polariteiten zijn. Technologie stuurt ons gedrag, het gebruik van technologie bepaalt menselijke ontwikkeling. Jin-Jang anno 2019!

Polariteiten zijn uitersten in polen. Zwart – wit, hard – zacht en ook aanwezig – verlegen. In relaties zie je vaak dat ‘opposite attracts’. De functie van polariteiten in relatie tot ontwikkeling is dat zij een dynamisch evenwicht vormen voor groei. Dominantie op de ene pool zorgt voor spanning in de wisselwerking met de andere pool.  “Als ik me zelf teveel terugtrek uit het contact met anderen, ga ik me eenzaam voelen en ontstaat er behoefte aan verbinding, de tegenpool.

Terug naar de tech – mens polariteit. Ik neem vrijwel dagelijks de spanning en wisselwerking tussen beide polen waar. Paar waarnemingen op een rij:

  • We zijn een junkie van de technologie geworden; onze smartphone. Kijk eens om je heen, je zal waarschijnlijk de enige zijn. De invloed van tech raakt de manier waarop we met elkaar omgaan en aan onze sociale vaardigheid.
  • We worden overprikkeld door de dagelijkse informatie overload. Informatie is versnipperd en veelal incompleet; feiten en fictie lopen door elkaar heen. We zien steeds vroeger en vaker stressklachten bij mensen. Wat is de menselijke maat in het verwerken van al deze prikkels?
  • Intermenselijke verhoudingen verarmen en verrijken tegelijkertijd. Vrienden zijn online relaties en tegelijkertijd is er een groeiende groep eenzame oudere mensen. Tech maakt nieuwe vormen van relaties mogelijk, in tegenstelling tot een generatie die zich uitsluit van deze ontwikkeling.
  • Technologie & marketing bepalen de keuzes die we maken in ons leven. Dit op zich is niet nieuw, maar de snelheid en frequentie is exponentieel.

In deze ontwikkeling ontstaat een polaire dynamiek:

  • De vitaliteitsmarkt maakt overuren. Initiatieven als mindfullness, yoga en meditatie neemt in belangstelling toe als tegenhanger van de overprikkeling en hiermee gepaard gaande stress.
  • Er is veel behoefte aan menselijke maat, waarden en purpose. We zijn deels zoekende naar het grote verhaal als leidraad voor onze eigen ontwikkeling. Leiderschap in mensgerichtheid neemt toe. Inclusiviteit is probleem en oplossing in leiderschap.
  • Er ontstaat groot verschil tussen hoe generaties in de samenleving profiteren van de technologische vooruitgang. Darwins theorie lijkt te kloppen. Ouderen individualiseren en vereenzamen, jongeren verbinden.
  • Wie maakt nog echt eigen keuzes in een wereld waar alles connected is. Een abonnement ontzorgt, de levensduur van een batterij bepaald wanneer je weer beweegt, ongevraagde informatie bepaalt het onderwerp van de dag, en de wekker van je iPhone trilt mee in je nachtritme.

Schets ik nu een doemscenario? Nee hoor! It is wat it is. Wat in de samenleving gebeurt, is een afspiegeling van wat er tussen de muren van een organisatie plaatsvindt. De vraag is dan: Wat is de human purpose in een door technologie gedreven wereld? Hoe geef je daar als leider richting en vorm aan in je eigen organisatie? Hoe behoud je de verbinding met je mensen? En waarin neem je maatschappelijke verantwoordelijkheid?

Mensgerichtheid is van alle tijden! De uitdaging in leiderschap is een balans kwestie. Hou houd je als leider, in de polariteit van tech – mens, de kwaliteit van aandacht gericht?

Dutch Leaders ondersteunt leiders en hun organisaties bij het vorm en inhoud geven op deze vragen. Wij faciliteren leiders om vanuit de persoonlijke oriëntatie naar de eigen organisatie te kijken en de vertaling te maken naar relevantie en maatschappelijke impact.