Erkenning als leiderschapsthema

Ik werd deze en vorige week geraakt door een ervaring die me de hele week heeft beziggehouden. Pas dit weekend kon ik het plaatsen in een soort van aha erlebnis. Ik zag iemand in zijn schaduwkant en het verdriet dat daarmee gepaard ging. En dat mocht er zijn. Het raakte me omdat ik me geconfronteerd voelde met mijn menszijn en kon invoelen hoe belangrijk het was om ook dat deel in onszelf te erkennen, onze schaduwkant. Iedereen heeft schaduwzijden, wat mensen doorgaans in zichzelf al afwijzen. Dus waarom die dubbele ‘judge’!

Erkenning!

Een van de belangrijkste motivatoren van gedrag en van ons hele zijn. Op verliefdheid na, dan schakelen we ook nog onze ratio uit. Ik heb het verder onderzocht en natuurlijk weten we al, dat erkenning dat deel in ons is, dat ervoor zorgt dat we zelfwaardering en eigenwaarde (=zelf respect) ontwikkelen. Dat heeft dr. Maslow al voor ons uitgezocht. Gezien worden in de wisselwerking speelt een belangrijke rol in ons gevoel dat we er toe doen en dat we er mogen zijn. Dat gevoel uit zich in hele subtiele gedragingen. Van elkaar voorrang verlenen in het verkeer, tot de deur open houden voor de ander en de ander daarvoor bedanken. We zijn daarvoor gevoelig.

Erkenning geven kan ook betrekking hebben op iets dat iemand in zichzelf ontkend. Neem bijvoorbeeld iets als driftig zijn. Een eigenschap die iemand in zichzelf kan hekelen. Je kunt de ander daarvoor om allerlei redenen afwijzen. Je kunt ook accepteren dat het er is, en het in zichzelf beschouwen als energie op zoek naar richting. Als bliksem die een afleider zoekt. Het is er! En waarschijnlijk heeft de persoon er meer last van dan jijzelf.

Zodra iemand zich erkend voelt in de positieve en ook de schaduwkanten van zijn gedrag, dan is de kans groot dat er een stevig fundament gelegd wordt in de relatie tussen twee mensen. En dat ook bij zoiets als opvliegendheid, de ruimte voor gesprek erover intact blijft.

Ondanks de krachtige werking van erkenning voor zowel persoonlijke ontwikkeling als waardering is er in leiderschap een geringe aandacht voor. We weten niet zo goed raad hoe we een medewerker volledig kunnen erkennen. Of we zoeken het in positieve feedback geven of complimenteren. En daarvan hebben we allemaal de ervaring dat we daarin zuinig zijn of het gebeurt gewoonweg niet. ‘Doe maar normaal, dan doe je al gek genoeg!’ De essentie van dit artikel heeft juist betrekking op het erkennen van de gehele persoon.

De tijd is daar om erkenning holistisch te benaderen. Dat betekent dat we in leiderschap de mens in zijn totaal zien, zowel de positieve als de schaduwkant; mensgericht leiderschap. Afwijzing leidt juist tot ontkenning, terwijl acceptatie kan leiden tot erkenning en dialoog. Dialoog als middel om de schaduwzijde te zien en in gesprek te blijven.

Gezegden hebben vaak een diepere betekenis. ‘Alles wat aandacht krijgt groeit’ en ‘datgene wat ontkend wordt blijft om aandacht vragen’.

Wat denk jij?

Self Awareness!


 “WoW, wat is dit voor concept? Wat gebeurt hier? Ik kan het nog niet helemaal goed duiden. Maar ik ervaar verbinding, met mezelf, de ander. Ik ben bij mezelf en dan weer bij de ander. Het is wisselend en het geeft positieve spanning en ook het verlies van controle. En tegelijkertijd is deze beleving iets waar ik naar verlang.”, aldus een deelnemer.

Oprechtheid in contact. Een diepere ervaring van verbinding met jezelf. En ook intenser contact met de ander, zonder daarbij jezelf te verliezen. Dat is een van de reacties die deelnemers ervaren als ze zich meer aware worden van zichzelf in relatie tot andere deelnemers.

Noem het een concept, een theorie, volgens mij ligt het in onze natuur om in contact te zijn met anderen en tegelijkertijd de verbinding met onszelf te behouden. De polariteit, het dynamisch evenwicht, is het terugtrekken en verbinden. Een basis evenwicht voor groei en ontwikkeling. Continu in verbinding zijn leidt tot vervreemding van onszelf, we gaan als het ware op in de ander, we houden teveel rekening met anderen. Terwijl jezelf continu terugtrekken kan leiden tot isolement. Balans hierin houden betekent bewuste keuzes maken tussen verbinden en terugtrekken.

Het is een heel verfijnt proces van aware zijn in het verbinden. Ik kan een voorbeeld geven van de ingewikkeldheid die er is als twee mensen met elkaar in gesprek zijn. Voor het voorbeeld werk ik met twee namen, Fred en Yve. Op een gegeven moment ervaart Yve weerstand bij Fred.

De situatie is als volgt: Yve begint te vragen aan Fred hoe hij zich voelt in deze situatie en Fred klapt dicht. Het gevolg is dat Yve nog meer vragen stelt en nog dichter op de huid van Fred gaat zitten. Fred verstijfd en weet niet goed met de vragen om te gaan. Wat er gebeurt is dat Yve op een gegeven moment concludeert dat Fred weerstand vertoont en niet wil meewerken.

Als je dit leest vanaf de zijlijn, dan is het haast vanzelfsprekend te lezen dat Fred’s reactie een gevolg is van de ‘vragenvuur’ van Yve. En dat de constatering van weerstand van Yve haar eigen gevoel is van het niet kunnen doordringen bij Fred. We noemen dit projectie.

Aware zijn in dit voorbeeld, betekent dat Yve haar eigen aandeel ziet in het gesprek. Dat ze ziet dat elke vraag die ze stelt een reactie bij Fred teweegbrengt. En als Fred zich meer aware zou zijn dan zou hij wellicht kunnen aangeven dat hij het even niet weet. Nu zetten ze zich allebei vast in hun eigen polariteit, Yve wil verbinding, Fred wil terugtrekken.

Stel je eens de relatie voor tussen self awareness en persoonlijk leiderschap! Dan sta je dichter bij je gevoel, en kan je je hierin ook verwoorden. Dan ben je veel meer in contact met je behoeftes en kan je beter onderscheidt maken tussen wat jezelf echt wilt of dat je dingen doet omdat anderen dat van je verwachten. Of dat je als leider je meer aware bent van je leiderschapsstijl en van je beïnvloeding. In mijn vorige artikel over ‘emotie en leiderschap’ beschreef ik het potentieel van een mensgerichte leiderschapstijl. Self awareness is dat aspect van de verbinding dat ‘oog’ houdt tussen de verschillen van jouzelf en de ander. Awareness waardeert het verschil in de relatie, enerzijds omdat awareness zonder oordeel is, anderzijds doordat je een relatie onderhoudt met de relatie.

Het lijkt haast vanzelfsprekend en o zo eenvoudig om natuurlijke en authentieke verbindingen aan te gaan. Waarin we elkaar continu begrijpen en op een respectvolle manier met elkaar omgaan. In de praktijk is dat niet altijd het geval. En toch zit dat potentieel in iedereen. Het zien van de wisselwerking tussen jouzelf en de ander biedt handvatten om jezelf te sturen in de verbinding en tegelijkertijd de ander te blijven zien.

Bij Dutch Leaders gebruiken we het concept van self awareness als middel om een verhoogde staat van bewustzijn te creëren in hoe je als individu in contact staat met je persoonlijke gedachten en gevoelens en de wijze waarop je hiermee verbinding maakt met anderen en hoe deze wisselwerking je vervolgens beïnvloed en hoe je de ander daarin beïnvloedt.

“Sawubona”….. “ik zie jou”. (betekenis in Zulu)

‘Als ik meer ik word, kan jij meer jij worden! Emoties in leiderschap.’​

In elke leiderschapstraining komen emoties als gespreksonderwerp aan bod. Dat is natuurlijk niet vreemd als je beseft dat we als mensen naast onze ratio (vooral) ook gedreven worden door emoties. En dan toch blijft het voor leidinggegeven vaak lastig om emoties bespreekbaar te maken. Hoe komt dat? En wat dragen emoties bij aan het creëren van vertrouwen en openheid aan werkrelaties? En welk potentieel ligt er als je dat wel doet? 

Psychologische veiligheid en uitdaging bieden zijn essentiële eigenschappen van een leider. Veiligheid raakt meteen aan vertrouwen, en voor het aangaan van nieuwe activiteiten of het stimuleren van initiatief is het faciliteren van uitdaging een sleutelbegrip. .

In mijn focus op mensgericht leiderschap werk ik met deze begrippen in het ontwikkelen van leiderschap dat vertrouwen en openheid creëert bij medewerkers. En nog fundamenteler bouwt aan een cultuur waarin organisaties transformeren naar mensgerichte organisaties die maatschappelijke verantwoordelijkheid tonen.

Emoties bespreekbaar maken

Dat begint bij de leidinggevenden zelf. Het herkennen en bespreekbaar maken van de eigen emoties is echt heel belangrijk om emoties van medewerkers te kunnen dragen. Als je als leidinggevende zelf niet lekker in je vel zit en je kunt dit niet bespreekbaar maken om allerlei redenen, hoe kan je dan verwachten dat je dit wel van je medewerkers kunt aanhoren om daarin van betekenis te kunnen zijn.

En juist daar zit vaak wel het potentieel.

Hoe gaan leidinggevenden daar zelf mee om?  Als je als leidinggevenden onderling overleg hebt is er dan vervolgens ruimte voor de persoonlijke aspecten van je rol. Je persoonlijke gevoelens en emoties. Is er een samenwerkingscultuur waarin je met elkaar verbindt, ook op aspecten als privé, persoonlijke omstandigheden, life-events.

Stress en spanningsklachten ontstaan veelal door het negeren van negatieve gevoelens en het niet bespreekbaar maken ervan. Daar zit dus heel veel potentieel om dit wel te doen. En dan werkt het oeroude principe nog steeds zo dat wat ‘jezelf zaait als leidinggevende dat je dat ook oogst’. Dus ben je een voorbeeld in het toelaten van emoties op het werk en betrek je het in gesprekken en in je leidinggevende rol, dan geef je de ruimte en het voorbeeld aan je medewerkers.

Emoties als rode draad 

Werk en privé lopen in dit tijdsbestek nog meer dan vroeger door elkaar heen. Maar dit is niet het meest fundamentele argument om mensgericht leiderschap toe te laten. Medewerkers nemen ook hun privéleven mee op het werk. Er is geen aan/uit knop voor emoties. Alles wat er in een 24 uur afspeelt fungeert als een rode draad in hoe medewerkers zich voelen en hoe mensen dan vervolgens hun werk uitvoeren. En dit geldt natuurlijk ook voor de leidinggevende zelf. Natuurlijk zijn er diehards die in staat om hun emoties tijdelijk thuis te laten, want vroeg of laat eist dit z’n tol.

Mijn ervaring is dat medewerkers niet hun organisatie verlaten door het werk zelf, maar door de leiderschapsstijl die er heerst. Is er geen openheid, dan is er vaak geen vertrouwen en onherroepelijk slaat dit om in angst. En weg ben je met je innovatie-cultuur of je uitspraak dat je fouten mag maken of dat je elkaar feedback moet geven. NOT!

Mensgericht leiderschap 

Een leiderschapsstijl die psychologie veiligheid biedt, ruimte geeft aan emoties en openheid, creëert een stevig fundament aan vertrouwen. Dat is potentieel! Vertrouwen is verbinding, is openheid, is basis voor groei!

Mensgericht leiderschap heeft het uitgangspunt dat de diversiteit aan medewerkers in een organisatie, een stijl van leidinggeven behoeft die de mens en zijn verwachtingen, behoeftes, emoties en ratio, centraal stelt.

Leiders die werken vanuit principe als ‘ik meer ik word, dan kan jij meer jij worden’, beseffen dat het ontwikkelen van een eigen ‘ik’ vooral begint met zelfonderzoek en het zichtbaar maken van persoonlijke ontwikkeling. Als leidinggevende ben je allereerst mens en vervul je vanuit dit mens-zijn je rol als leidinggevende.

Welke stappen kan je meteen zetten in leiderschap? 

  • Ga als leidinggevende eens na of jijzelf je emoties bespreekbaar maakt en kan maken. Is er binnen jouw bedrijf een cultuur waarin dit mogelijk is. Is die er niet, dan zou dit wel een stap kunnen zijn die jezelf kunt zetten.
  • Start eens de maandagochtend met een check-in. In al onze leiderschapstrainingen starten we met dit ritueel. Het creëert een basis van mens-zijn. Kernvragen daarin zijn: wat zou je willen delen met het team? Wat is voor jou belangrijk vandaag?

Deze check-in is ook in te passen in alle overlegvormen die er zijn op het werk. Met zo’n 10 tot 15 minuten oprechte aandacht hiervoor is er veel te winnen.

  • En een checkout is net zo waardevol als afsluiter van een week of ergens tussendoor, met vragen als: is het werk gegaan zoals je wilde? Wat liep niet zo lekker en hoe kwam dat? En wat ging top?

Het stuk emotie komt bij een check-in/out altijd in naar voren. En het is belangrijk om als leidinggevende oog voor te hebben en je te kunnen inleven.

  • ‘Practice what you preach!’ Als je als bedrijf openheid, oprechtheid en een cultuur van verbinding wil stimuleren, voegt dan ook de daad bij het woord. Wees oprecht geïnteresseerd en nieuwsgierig naar het wel en wee van mensen. Stimuleer open gesprekken waarin ook gevoelens en emoties een plek krijgen. Maak werk van het leggen van verbindingen tussen medewerkers.

Wil je meer weten over onze filosofie, maar bovenal wil je werken aan fundamenteel vertrouwen, psychologische veiligheid en openheid, dan nodig ik je uit om te connecten met mij en met Dutch Leaders!

Www.dutchleaders.nl ‘Van ik naar wij, naar maatschappij’.

Onze inspiratiebronnen zijn te vinden in het werk van George Kohlrieser – Secure based Leadership en van Daniël Goleman – Emotional and social Intelligence.

Systeemdruk; het halen van deadlines en andere belangrijke zaken….

We ervaren het dagelijks. Of het nu deadlines zijn, continue veranderingen, informatieprikkels, of anderen die verwachtingen van ons hebben, of dat we zelf verplichtingen zijn aangegaan. Zaken waarvan we vinden dat ze niet kunnen wachten en direct om antwoord vragen. Ik schaar dit alles onder systeemdruk.

Systeemdruk is alles wat op ons afkomt. Of om het in een metafoor te visualiseren: zie het als een grote loods met heel veel dozen, kratten, pakketjes in hoogte en lengte verschillend en waarbij je het einde van de loods niet kan zien. En waarbij er elke dag nieuwe dozen bijkomen. Wetende dat al deze pakketten wachten om door jou opengemaakt te worden. Zeg maar de inbox van de gemiddelde moderne mens.

Stel je voor dat je van dit systeem los wilt komen. En met los bedoel ik niet dat je het bestaan ervan ontkent. Met loskomen doel ik op jezelf als uitgangspunt nemen. En laten we dit dan ‘IK’ noemen. De ‘IK’ staat voor keuzevrijheid; een oneindige horizon van ruimte, waarbij je heel ver kunt kijken zonder dat je ogen zich vastklampen aan een object. Zie je het voor je?

Ik schreef al eerder over mensgericht leiderschap en de balans tussen tech – mens. En wat leiders aandacht dienen te geven. De vraag in relatie tot persoonlijk leiderschap is: ‘wat kan jezelf doen om systeemdruk te leiden, te regisseren?’

Laten we de ‘IK’ tegenover het ‘systeem’ plaatsen, als ware een polariteit. Het is er allebei; het een staat niet los van het ander. Zoals de wetmatigheid van een polariteit is. Op afstand deze polariteit waarnemen is jezelf herpositioneren in je persoonlijk leiderschap. De ‘IK’ waarneming leidt onherroepelijk naar thema’s als zelfsturing, onderkenning van persoonlijke behoeftes, tijd nemen voor jezelf, en mogelijk andere signalen die je door systeemdruk negeert. De ‘systeem’ waarneming leidt tot thema’s als prioriteitstelling, ordening, herstructurering, keuzes maken. Allerlei zaken die je vanuit de ‘IK’ positie bepaalt. Door jezelf als uitgangspunt te nemen.

Mogelijk sta je iets dichter bij een bepaalde pool en moet je nu heel bewust een plek op afstand innemen. Als ware dat je op het puntje staat van een gelijkbenige gelijkzijdige driehoek. Ook hier geldt de wetmatigheid van deze polariteit. Systeemdruk is er en zal blijven. Echter, het mooie aan de mens is dat wij zelfbeschikking hebben. Wij kunnen kiezen. Kiezen tussen er voor jezelf zijn en in het systeem, kiezen voor wat we belangrijk vinden. Nu, morgen en overmorgen. Wij zijn in staat om op een plek te gaan staan waar we kunnen balanceren tussen ‘systeemdruk’ en tijd nemen voor jezelf. Net als in de metafoor van de loods. Bovenop het hoogste punt gaan staan, de loods overzien en heel bewust kiezen.

Onderzoek eens de volgende ‘IK’ vragen en kijk waar je je bewustzijn kan vergroten in je persoonlijk leiderschap. Mogelijk ondersteunt het je om in de positie van leiden te komen en systeemdruk te zien vanuit het perspectief van jezelf als leider.

Leve de ik!

Ik vragen

Ik doe aan zelfzorg en ga heel bewust om met mijn persoonlijke behoeften.

Ik ervaar de signalen die mijn lichaam mij geeft en ik maak keuzes hoe ik daar invulling aan geef.

Ik maak tijd en ruimte om mijn persoonlijke horizon te ervaren.

Ik regisseer het systeem.

Ik haal bewust adem.

Ik heb een gedachte en ik ben mijn gedachte niet.

Ik ervaar druk en ik ben niet de druk.

Ik heb een behoefte en ik ben mijn behoefte niet.

Ik neem de tijd om te dromen.

Ik sta bewust in de polariteit.

Ik kies bewust.

Mensgericht leiderschap

Alweer een nieuwe stroming in leiderschap? Nee hoor! Mensgericht leiderschap is een optelsom, de uitkomst van ontwikkelingen op diverse terreinen. De tegenpool van technologie, wat al decennia onze menselijke ontwikkeling bepaalt. Van industrialisatie, lopende band tot kenniseconomie, nu nemen we plaats achter onze laptop of smartphone.

Het is evident dat mens en technologie polariteiten zijn. Technologie stuurt ons gedrag, het gebruik van technologie bepaalt menselijke ontwikkeling. Jin-Jang anno 2019!

Polariteiten zijn uitersten in polen. Zwart – wit, hard – zacht en ook aanwezig – verlegen. In relaties zie je vaak dat ‘opposite attracts’. De functie van polariteiten in relatie tot ontwikkeling is dat zij een dynamisch evenwicht vormen voor groei. Dominantie op de ene pool zorgt voor spanning in de wisselwerking met de andere pool.  “Als ik me zelf teveel terugtrek uit het contact met anderen, ga ik me eenzaam voelen en ontstaat er behoefte aan verbinding, de tegenpool.

Terug naar de tech – mens polariteit. Ik neem vrijwel dagelijks de spanning en wisselwerking tussen beide polen waar. Paar waarnemingen op een rij:

  • We zijn een junkie van de technologie geworden; onze smartphone. Kijk eens om je heen, je zal waarschijnlijk de enige zijn. De invloed van tech raakt de manier waarop we met elkaar omgaan en aan onze sociale vaardigheid.
  • We worden overprikkeld door de dagelijkse informatie overload. Informatie is versnipperd en veelal incompleet; feiten en fictie lopen door elkaar heen. We zien steeds vroeger en vaker stressklachten bij mensen. Wat is de menselijke maat in het verwerken van al deze prikkels?
  • Intermenselijke verhoudingen verarmen en verrijken tegelijkertijd. Vrienden zijn online relaties en tegelijkertijd is er een groeiende groep eenzame oudere mensen. Tech maakt nieuwe vormen van relaties mogelijk, in tegenstelling tot een generatie die zich uitsluit van deze ontwikkeling.
  • Technologie & marketing bepalen de keuzes die we maken in ons leven. Dit op zich is niet nieuw, maar de snelheid en frequentie is exponentieel.

In deze ontwikkeling ontstaat een polaire dynamiek:

  • De vitaliteitsmarkt maakt overuren. Initiatieven als mindfullness, yoga en meditatie neemt in belangstelling toe als tegenhanger van de overprikkeling en hiermee gepaard gaande stress.
  • Er is veel behoefte aan menselijke maat, waarden en purpose. We zijn deels zoekende naar het grote verhaal als leidraad voor onze eigen ontwikkeling. Leiderschap in mensgerichtheid neemt toe. Inclusiviteit is probleem en oplossing in leiderschap.
  • Er ontstaat groot verschil tussen hoe generaties in de samenleving profiteren van de technologische vooruitgang. Darwins theorie lijkt te kloppen. Ouderen individualiseren en vereenzamen, jongeren verbinden.
  • Wie maakt nog echt eigen keuzes in een wereld waar alles connected is. Een abonnement ontzorgt, de levensduur van een batterij bepaald wanneer je weer beweegt, ongevraagde informatie bepaalt het onderwerp van de dag, en de wekker van je iPhone trilt mee in je nachtritme.

Schets ik nu een doemscenario? Nee hoor! It is wat it is. Wat in de samenleving gebeurt, is een afspiegeling van wat er tussen de muren van een organisatie plaatsvindt. De vraag is dan: Wat is de human purpose in een door technologie gedreven wereld? Hoe geef je daar als leider richting en vorm aan in je eigen organisatie? Hoe behoud je de verbinding met je mensen? En waarin neem je maatschappelijke verantwoordelijkheid?

Mensgerichtheid is van alle tijden! De uitdaging in leiderschap is een balans kwestie. Hou houd je als leider, in de polariteit van tech – mens, de kwaliteit van aandacht gericht?

Dutch Leaders ondersteunt leiders en hun organisaties bij het vorm en inhoud geven op deze vragen. Wij faciliteren leiders om vanuit de persoonlijke oriëntatie naar de eigen organisatie te kijken en de vertaling te maken naar relevantie en maatschappelijke impact.

Zijn we bewust of moeten we eerst bewust worden om bewust te zijn?

Denk nu eens aan je knie of aan wat dan ook! Die knie was er een paar seconden geleden ook al, voordat je er aan dacht. Met andere woorden, als die knie van zichzelf bewust zou zijn, dan kan deze stoppen met bewust worden! Die knie was er altijd al. Dit is overigens geen mindfuck!

Één van de meest interessante uitspraken van Frederik Perls, psychiater en Gestalt-psychotherapeut’ is zijn quote “loose your mind, come to your senses”. Vrij vertaald: laat je mind los, gebruik je zintuigen; ogen, oren, tast-zintuigen. Wat Perls benadrukt is wat we als moderne mens nastreven in mindfullness. Een bewustzijnstoestand van onmiddellijk ervaren, in het ‘nu’ zijn. Het opnieuw resetten van onze zintuigen, voelen, horen, zien om vervolgens te begrijpen. Feitelijk is hier sprake van een vorm van aandacht die haast fenomenologisch is; waarnemen zonder oordeel. Of althans je oordeel opschorten. Mijn trainingsmaat Dave Doornbos zegt vaak: “voelen en ervaren is begrijpen”. We zijn te vaak met onze mind in een toestand van productie en schieten te snel in het oordelen, waardoor er haast geen ruimte meer is voor nieuwe ervaringen.

Even terug naar die knie. Misschien een ridicuul voorbeeld, maar toch! We zijn al bewust; waardoor de vraag naar waar je werkelijk aandacht voor wilt hebben steeds meer op de voorgrond komt. Aandacht is het nieuwe goud, las ik recentelijk. De vraag is ‘heb je daar aandacht voor?’ Vorige week vertelde een manager nog dat er veel goede mensen waren vertrokken. Op de vraag of hij het had zien aankomen was het antwoord ‘jein’, ja en nee! Nee, de boodschap had hij niet zien aankomen. Ja, omdat hij wel eerder signalen had waargenomen, en kennelijk genegeerd. Aandacht!?’

In onze huidige technologische samenleving is contact maken met een medemens niet vanzelfsprekend. Je moet moeite doen om elkaar te zien, te horen en aan te voelen, als voorwaarde voor diepere verbinding. Begrijpelijk dat steeds meer mensen vormen van rust zoeken om te ontsnappen aan de overprikkeling van onze huidige maatschappij.

Op de vraag over bewustzijn en/of wording te beantwoorden. We zijn het al. We zijn één; lichaam en geest! Het lichaam volgt de mind en visa versa. Holistische kwaliteit. De vraag die je aan jezelf kunt stellen voor vandaag, morgen en overmorgen is: waar richt jij je aandacht op?

Nabrander voor leidinggevend Nederland; richt jij je aandacht ook op je mensen?

Persoonlijk leiderschap; hoe doe je dat?

Een geruststelling, veel dingen in ons leven doen we op een automatische piloot. Voor de meeste van ons is dat wakker worden, opstaan, werken, thuis komen, sporten, eten, socializen en gaan slapen. Ik schrijf bewust voor de meeste, uitgaande dat je een gezond, vitaal leven hebt. Voor sommigen is dat helaas geen gegeven. Als ik deze routine van leven vertaal naar persoonlijk leiderschap dan spelen 4 basale kwaliteiten een rol: 1. je bent je bewust van de activiteit die je gaat verrichten. 2. Je bent gemotiveerd. 3. Je leidt jezelf voor alles wat nodig is om die activiteit uit te voeren. En voor sommigen is het een routine om 4. te reflecteren of zaken gegaan zijn zoals we die hadden bedacht.

Bewustzijn, zelfmotivatie, zelf leiderschap en zelfreflectie zijn de essentials van persoonlijk leiderschap. Wat ik in de praktijk ontmoet is een ontwikkelingsvraag op al deze 4 kwaliteiten. Ter duiding:

  • Zelfbewustzijn hangt vaak samen met emoties begrijpen en je ratio kunnen verwoorden. Taal geven aan gevoel en logica in denken;
  • Zelfmotivatie is dat stukje energie in ons dat verklaart waarom we iets wel of niet doen. Waardoor word je gemotiveerd en waarom niet?
  • Zelf leiderschap of management gaat ervan uit dat we onze zaakjes weten te regelen, dat we dingen voor elkaar krijgen;
  • Zelfreflectie hangt samen met jezelf zien in de manier waarom je functioneert en omgaat met allerlei zaken.
  • Alles is te leren en te ontwikkelen. In ieder van ons schuilt de kwaliteit van persoonlijk leiderschap. Afhankelijk van de context wordt specifiek persoonlijk leiderschap gevraagd dat aansluit bij die situatie. Waar je in de ene context goed functioneert, kan het zomaar zijn dat je in een andere context zomaar zijn dat je niet goed tot je recht komt. Reflecteer dan voor jezelf eens in welk deel van je persoonlijk leiderschap dat zit.

    Wil je eens sparren, neem gerust contact op!

Relevant zijn en blijven?

Relevant zijn en blijven?

Het lijkt erop dat de hele wereld in beweging is. Continue verandering voert de boventoon. Ben je wel ‘Agile’ wordt dan gevraagd? Wendbaar om te reageren op alle veranderingen. Klaar om te leveren als de markt dat aan je vraagt! Klaar om de juiste tone of voice te kiezen als ook jouw organisatie staat te springen om nieuwe collega’s, op alle niveaus. Klaar om jouw organisatie verder te begeleiden in deze transitie? Die wanneer af is? Volgens Martijn Aslander: NOOIT.
Want nét als je klaar bent met de implementatie van dat grote project, komt er weer een verandering, fusie of overname. Nét als je die 10 talentvolle young potentials binnen hebt, zegt de vorige groep en-masse op. Of lijkt het toch beter om allround opgeleiden binnen te halen, want die kan je nog beter kneden. En dan wordt jouw partner ernstig ziek. Of overlijdt jouw vader of moeder. Maar je bent al zo druk met je werk – carrière en kinderen. Ballen die in de lucht gehouden kunnen worden, maar liever niet veel meer… hoe blijf je dan ook nog relevant voor iedereen om je heen? Zien zij wel hoe druk je bent? Groot risico op een focus op ‘daar-waar-je-niet-kan-zijn’, wat leidt tot een gevoel van falen… niet in staat om >40 uur te werken, niet in staat om vaak op het schoolplein van de kinderen te zijn, niet in staat om veel bij je ouder te zijn. Veel niet.
Als natuurkundig opgeleid persoontje, zou het wel eens simpel kunnen zijn. Daar waar je wél bent, ben je en daar waar jíj naar kijkt – de waarnemer ben jij. Jouw aandacht is van jou. Dát is relevant. Het is toch jouw partner? En jouw vader? En jouw organisatie? In staat zijn om jouw inbreng, jouw waarde toe te voegen op het moment dat je er bent. Meer is niet nodig. De rest automatiseren we toch in hoog tempo…
Wij werken bij Dutch Leaders volgens een eenvoudig principe: IK-WIJ-MAATSCHAPPIJ. Wat heb je zelf te doen? Met wie heb je dat te doen en hoe gaat dat dan? En welke positieve impact heeft dat dan op alle mensen om jou(w) organisatie) heen? Simpel is het in de praktijk niet. Of wel?
Impact maken met mensen die dicht om je heen staan, kan als je ook zelf volledig vertrouwen kan op jouw kernwaarden én potentie. Hoe dichter je bij jezelf kan blijven, hoe relevanter dit is voor anderen. Gek genoeg komen we uit een tijd waarin je je had aan te passen aan corporate gedrag. Dan doe je mee, hoor je erbij. Maar ja, die youngsters he, wordt dan gezegd. Die zien dat anders. Nou eigenlijk ziet iedereen het anders. De vraag is wie anders doet??
Relevant zijn voor je team en voor de maatschappij lijkt een kwestie van doen! Elke keer opnieuw bewust kiezen voor datgene wat jóu raakt! Eigenlijk een heerlijke tijd dus: ga voor jouw inbreng in jouw leven in jouw organisatie en jouw eigen omgeving. Dat maakt je relevant. Niet in de laatste plaats voor jezelf. Zo kan je nog heel lang mee. Dat telt.